只是在應對變化的過程中，有的側(cè)重于穩(wěn)重為主，有的側(cè)重于改革為主，不管是穩(wěn)定中帶有改革，還是改革中帶有穩(wěn)定，兩者都是企業(yè)發(fā)展必不可少的條件，一旦做到完全的穩(wěn)定，意味著企業(yè)體發(fā)展停滯不前，一旦處于完全改革狀態(tài)，企業(yè)也面臨諸多風險。企業(yè)處于初創(chuàng)階段，相關(guān)制度尚不完善，市場份額尚未完全符合預期，或者企業(yè)本身處于一個競爭強度非常高的領(lǐng)域，這時候企業(yè)就應該把改革看得更加重。

1、一個企業(yè)穩(wěn)定重要，還是改革重要？為什么？

毫無爭議，對于一個企業(yè)而言穩(wěn)定非常重要，改革同樣重要，沒有哪一方絕對重要，也有沒有哪一方絕對次要，關(guān)鍵是因時因勢把握改革與穩(wěn)定之間的平衡，建議你了解一下內(nèi)容。一是什么時候穩(wěn)定更重要，企業(yè)走過初創(chuàng)階段之后，已經(jīng)基本成型定型，市場業(yè)績也較為可觀的時候，這時候穩(wěn)定變得比較重要。在穩(wěn)定的過程中，通過加強內(nèi)部的管理等方式讓企業(yè)進一步做大做強，

比如說，一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，通過激烈的搏殺最后生存下來，本身已經(jīng)較為強大，在市場中擁有的份額比例也比較大，這類的企業(yè)就應該注重穩(wěn)定為主。二是什么時候改革更重要，企業(yè)處于初創(chuàng)階段，相關(guān)制度尚不完善，市場份額尚未完全符合預期，或者企業(yè)本身處于一個競爭強度非常高的領(lǐng)域，這時候企業(yè)就應該把改革看得更加重。比如說現(xiàn)在的科技行業(yè)，科技手段日新月異，

，基本上以三五年為一個淘汰周期所以說類似于這樣的企業(yè)，將永遠處于不斷的改革升級過程中。三是穩(wěn)定與改革都是相對的，市場是千變?nèi)f化的，每時每刻都在發(fā)生諸多變化，企業(yè)圍繞市場轉(zhuǎn)，那么企業(yè)同樣隨時都是在變化的。只是在應對變化的過程中，有的側(cè)重于穩(wěn)重為主，有的側(cè)重于改革為主，不管是穩(wěn)定中帶有改革，還是改革中帶有穩(wěn)定，兩者都是企業(yè)發(fā)展必不可少的條件，一旦做到完全的穩(wěn)定，意味著企業(yè)體發(fā)展停滯不前，一旦處于完全改革狀態(tài)，企業(yè)也面臨諸多風險，

2、為什么要企業(yè)改制？企業(yè)改制對誰有好處？

企業(yè)改制是改革開放的重要組成部分，是進入市場經(jīng)濟的必然過程。企業(yè)改制主要是指國有企業(yè)改制，中央省市縣四級人民政府管理的工商業(yè)企業(yè)，縣級集體企業(yè)也有參考執(zhí)行，企業(yè)改制的主要原因是”解困”八十年代以后，計劃經(jīng)濟時代成立的國企，產(chǎn)生了很多弊端，比如產(chǎn)權(quán)不清，產(chǎn)品落后，設(shè)備落后，人浮于世，不講核算，管理漏洞百出，據(jù)當時有關(guān)部門統(tǒng)計大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營困難，虧損嚴重，中小型企業(yè)資不抵債，企業(yè)改制勢在必行，不改制全軍覆滅，改制九死一生，因此當年的改制被稱為刮骨療毒，改制后救活了一批企業(yè)，一批企業(yè)輕裝上陣，在市場經(jīng)濟中煥發(fā)青春發(fā)展壯大。

3、三一重工換帥，梁穩(wěn)根為什么不選取兒子小梁？

三一重工換帥，梁穩(wěn)根之所以沒有把公司交給兒子梁冶中，主要原因還是出于企業(yè)職業(yè)經(jīng)紀人制度、企業(yè)未來賡續(xù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化全球化考量，而不是父業(yè)子承的傳統(tǒng)思維，據(jù)報道，1月20日，有著“機械茅”之稱的三一重工發(fā)布了一則重磅公告:“決定再干10年”的梁穩(wěn)根選擇從一把手的位置上退下來，辭任公司董事長職務(wù)，集團董事會選舉其兩大副手之一、30年深耕三一公司的向文波為新任董事長。

梁穩(wěn)根是三一重工主要創(chuàng)始人，早年湊齊6萬元從地下室起家，隨后在重工制造領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，乘著國內(nèi)基建高速發(fā)展的東風，將三一打造成湖南首屈一指、國內(nèi)外知名的工程機械品牌。很多人或許會疑問，國內(nèi)很多知名企業(yè)都會傾向把公司傳承自己的子女，作為自己一手培養(yǎng)的三一重工，梁穩(wěn)根為啥不把公司給自己的兒子呢？眾所周知，一個企業(yè)發(fā)展壯大以后，經(jīng)營管理是首要任務(wù)，而不是一錘子買賣，

沒有從事過經(jīng)營管理的高級經(jīng)紀人才、沒有國際戰(zhàn)略眼光、沒有胸懷“兩個大局”的專家型人才，是難以維系企業(yè)后續(xù)發(fā)展壯大的。2004年起，向文波出任三一重工副董事長，現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗豐富，多次獲評最佳CEO和A股非國有上市公司最佳CEO，而梁冶中盡管耳濡目染收到其父親的教育，但沒有在三一重工高層從事管理經(jīng)營經(jīng)驗。