張瑞敏三個(gè)是什么，張瑞敏是誰(shuí)

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-04-05 11:34:41 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，張瑞敏是誰(shuí)
2，張瑞敏是怎樣使用SWOT分析的
3，海爾張瑞敏的去中心化是什么意思
4，張瑞敏自殺重生觀后感
5，海爾張瑞敏的OEC管理模式是什么

1，張瑞敏是誰(shuí)

一個(gè)女生的名字

海爾集團(tuán)CEO

海爾的老總

張瑞敏是誰(shuí)

2，張瑞敏是怎樣使用SWOT分析的

SWOT分析不是都通過(guò)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析么。。。

SWOT是對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行分析S是Strenghs產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)分析，W是weaknesses產(chǎn)品的劣勢(shì)分析，O是opportunities產(chǎn)品的機(jī)會(huì)分析，T是threats是產(chǎn)品的威脅分析，而SWOT表通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的內(nèi)部分、外部分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表 strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（弱勢(shì)），O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅），其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

張瑞敏是怎樣使用SWOT分析的

3，海爾張瑞敏的去中心化是什么意思

很簡(jiǎn)單啊。在員工管理實(shí)踐中，張瑞敏啟動(dòng)去中心性、去權(quán)威化和“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”模式。也就是1裁掉中層取消科層制，2為員工搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)化平臺(tái)，集結(jié)具有創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神的海優(yōu)質(zhì)人才，組建成小微團(tuán)隊(duì)，3各小微團(tuán)隊(duì)可以互幫互助凝結(jié)成一個(gè)鏈群組織，積少成多，但鏈群間沒(méi)有掌控和重疊的關(guān)系，所以還是無(wú)中心。

上面回答也已經(jīng)提到“每個(gè)員工都能成為市場(chǎng)中心”了，那我也補(bǔ)充一下，從某種意義上，正是這次改革，張瑞敏幾乎重新建立了一個(gè)海爾。在他的手里海爾從一家傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)變成了一家面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。人們?cè)匐y將海爾定義為一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，相反它變成了一個(gè)生態(tài)企業(yè)或者生態(tài)組織。在它身后，是超過(guò)2000家的生態(tài)小微公司。海爾的作用，是作為一個(gè)資源平臺(tái)，為所有小微提供各項(xiàng)資源和支持。這就是去中心了，海爾每個(gè)人都是自由而元?dú)鉂M滿滴！

"去中心化，就是使每個(gè)員工都成為市場(chǎng)中心，所有的管理者把手里的權(quán)利全部讓度，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。傳統(tǒng)企業(yè)也試圖分權(quán)，但是分來(lái)分去，還是在管理者手里，現(xiàn)在管理者剩下的權(quán)力，就只是提供資源。朝著這個(gè)方向去做，也許就能達(dá)到德魯克所說(shuō)的，21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是每個(gè)人都是自己的CEO。"

個(gè)人感覺(jué)零庫(kù)存的好處有這幾個(gè)方面：1、資金占?jí)荷?，生產(chǎn)銷售良性循環(huán)2、便于產(chǎn)品升級(jí)換代，減少產(chǎn)品升級(jí)換代所造成的老產(chǎn)品庫(kù)存損失3、便于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不會(huì)因?yàn)榇罅繋?kù)存造成拖累4、有益于消費(fèi)者，消費(fèi)者買(mǎi)到的產(chǎn)品都是近期生產(chǎn)出來(lái)的，減少了因存放不當(dāng)造成的損壞

海爾張瑞敏的去中心化是什么意思

4，張瑞敏自殺重生觀后感

張瑞敏最近在內(nèi)部講一句狠話：“自殺重生、他殺淘汰”。看到他的一篇內(nèi)部對(duì)話，就是感覺(jué)四個(gè)字：嘔心瀝血。一個(gè)傳統(tǒng)大佬在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何背著包袱突破，如何轉(zhuǎn)變，如何突圍。最近在海爾內(nèi)部講過(guò)微創(chuàng)新的課，海爾內(nèi)部討論的很激烈，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏也很緊密，很不容易。這也是張瑞敏給傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的四個(gè)字：自殺重生。我感覺(jué)有三個(gè)關(guān)鍵啟示： 1、中國(guó)企業(yè)這種中央集權(quán)的組織，如何在互聯(lián)網(wǎng)“去中心化”下生存，張瑞敏的策略是：將大企業(yè)變小，由一條命變成千百條命。有點(diǎn)復(fù)制N個(gè)張瑞敏的意思。張瑞敏的反思：你要是只有一條命，千方百計(jì)去尋一個(gè)接班人，這種中央集權(quán)非常厲害，但是換一個(gè)人，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)者的那種魅力，或者那些辦法，這些人上來(lái)肯定又不行。多條命，而且每一條小命都有責(zé)任，這條命就是他的，他很認(rèn)真的去做。大組織里頭有個(gè)小組織，以前你是分配給他任務(wù)，現(xiàn)在他完全是自己的。就是說(shuō)有多個(gè)接班人，一片接班人，每個(gè)人都是一個(gè)小微，都是一個(gè)接班人。而且他還可以自我演化。 2、品牌不是護(hù)城河，渠道不是護(hù)城河，營(yíng)銷不是護(hù)城河，只有用戶體驗(yàn)。張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)品牌的概念變了，原來(lái)這個(gè)品牌有信譽(yù)，認(rèn)同它，這是品牌。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大問(wèn)題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰(shuí)滿足我的體驗(yàn)我就認(rèn)同誰(shuí)。你那個(gè)規(guī)模很大，能制造一千萬(wàn)、一個(gè)億，問(wèn)題你的每一臺(tái)都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把這些都改變了，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不再是以品牌為中心了，而是“以我為中心”，沒(méi)有品牌，只有用戶體驗(yàn)。 3、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)就是不夠“狗急跳墻”。張瑞敏也說(shuō)，人其實(shí)最難的就是自己給自己“動(dòng)手術(shù)”?！拔覀儍?nèi)部開(kāi)會(huì)的時(shí)候，常常非常激烈。因?yàn)槲沂莿?chuàng)業(yè)做起來(lái)的，所以不管我說(shuō)什么，他們不會(huì)說(shuō)當(dāng)面頂撞你，但是他們不會(huì)馬上去執(zhí)行。其實(shí)，有的時(shí)候走兩步退一步，有的時(shí)候是走來(lái)走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進(jìn)，但一帆風(fēng)順往前走，這也不可能，因?yàn)楫吘乖瓉?lái)那套做到那個(gè)程度了，要慢慢轉(zhuǎn)化?！?/section>

5，海爾張瑞敏的OEC管理模式是什么

OEC管理模式：日事日畢、日清日高 OEC管理模式下，企業(yè)每天所有的事都有人管；

OEC管理模式：日事日畢、日清日高 OEC管理模式下，企業(yè)每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日對(duì)每個(gè)過(guò)程或每件事進(jìn)行時(shí)時(shí)控制，把執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。OEC管理模式由三個(gè)基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)體系恰好形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程。

張瑞敏--海爾管理模式：從oec管理到市場(chǎng)鏈流程再造，到基於“人單合一”的t模式海爾集團(tuán)2008年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1220億元，已經(jīng)從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展為跨國(guó)企業(yè)。海爾的成功與其獨(dú)特的管理模式是密不可分的，從1990年初開(kāi)始實(shí)施“日事日畢、日清日高”的oec管理模式，到1998年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，再到2005年底開(kāi)始實(shí)施基於“人單合一”的t模式，海爾管理模式就在於管理的不斷創(chuàng)新。1、oec管理模式：日事日畢、日清日高oec管理模式下，企業(yè)每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日對(duì)每個(gè)過(guò)程或每件事進(jìn)行時(shí)時(shí)控制，把執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。oec管理模式由三個(gè)基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)體系恰好形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程。oec管理模式的核心在於將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制、對(duì)過(guò)程的管理，以達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。2、以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造市場(chǎng)鏈主要是指將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)公司的調(diào)控下，把內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，主要是指把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場(chǎng)資源，在oec管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自己的顧客，每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人（流程）的收入都由“市場(chǎng)”來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。市場(chǎng)鏈的流程再造分兩個(gè)階段，即第一階段的以流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源整合為主的市場(chǎng)鏈流程再造。1998年9月，海爾開(kāi)始市場(chǎng)鏈流程再造。到2000年底，確立了市場(chǎng)鏈的工作流程，整合了全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，形成了以訂單資訊流為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行的市場(chǎng)鏈流程再造。第二階段是以開(kāi)展全員參與市場(chǎng)鏈并成為創(chuàng)新的“策略事業(yè)單元（sbu）”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)鏈流程再造。從2001年開(kāi)始啟動(dòng)，以扁平化、網(wǎng)路化和即時(shí)化為原則，以物料耗用表為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場(chǎng)鏈的工資，使每個(gè)員工成為市場(chǎng)鏈的一環(huán)，將訂單的目標(biāo)變成每個(gè)員工的預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)為每個(gè)員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新的sbu。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)鏈流程再造是為了流程再造、機(jī)構(gòu)重組和資源整合。

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