沃爾瑪發(fā)展電商面臨的障礙是什么，沃爾瑪在實施全球化戰(zhàn)略初期遇到什么阻礙

來源：整理時間：2023-07-08 07:53:51 編輯：金融知識手機版

1，沃爾瑪在實施全球化戰(zhàn)略初期遇到什么阻礙

主要是來自本地企業(yè)和文化什么的挑戰(zhàn)，每個跨國企業(yè)都會碰到的問題！下面的資料你自己去了解下： http://www.fw123.net/scyx/jygl/66841.html

沃爾瑪在實施全球化戰(zhàn)略初期遇到什么阻礙

2，沃爾瑪中國區(qū)銷售的弊端

、物流系統(tǒng)，難降成本本來，高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應是沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本，其配送中心從受到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨只要兩天時間，其中對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國的3000多家門店和布局合理的陪送中心．但是沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸．對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平．這使得沃爾瑪?shù)呐闼玩湸蟠蛘劭郏谂闼椭行纳?，沃爾瑪?shù)呐闼椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施．到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出． 2、信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢。沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡，全球4000多家門店可在一個小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。另外，從1980年開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。但是，現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應商信息化水平低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外一樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有效率?？绲貐^(qū)的連鎖陪送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國底價政策的實施。在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。 3、本土化，屢遭忽視沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業(yè)文化的建設不是寫在手冊上，喊喊口號，開會教育就能實現(xiàn)的。企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)營理念，價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想，因為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)確有其事可能截然不同。所以企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結所在，現(xiàn)在的情形已經(jīng)表明了，沃爾瑪在本土化的過程中的水土不服。可以說，如果物流問題只是沃爾瑪?shù)挠矀敲丛谥袊靶嗡贫癫凰啤钡钠髽I(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

進場太過高，費用名目繁多，致使好多產(chǎn)品價格居高不下！服務上太過片面追求企業(yè)文化，忽視了顧客的感受！

沃爾瑪中國區(qū)銷售的弊端

3，沃爾瑪管理模式的缺點與優(yōu)點

沃爾瑪?shù)墓湽芾碇饕伤牟糠纸M成: 1.顧客需求管理； 2.供應商和合作伙伴管理； 3.企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理； 4.基于Intemet／Intranet的供應鏈交互信息管理。沃爾瑪供應鏈管理的成功之道經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。沃爾瑪取得成功的原因之一在于他們努力踐行著那句口號“天天平價，始終如一”。為實現(xiàn)這一口號，沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環(huán)節(jié)，從而可以低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。在供應鏈的管理過程中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略恰恰應了中國的一句老話“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求，從而實現(xiàn)供應鏈高效運轉(zhuǎn)。早在上世紀80年代初，沃爾瑪便采用電子化的快速供應這一現(xiàn)代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入其中。這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作伙伴交流分享?？梢哉f，這是供應鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個飛躍。沃爾瑪具體做法是：通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪?shù)匿N售狀況，把握商品需求動向，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃。供應方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發(fā)貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗作業(yè)更有效率。沃爾瑪在接收貨物時，用掃描儀讀取貨物的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，利用電子支付系統(tǒng)向供應方支付貨款，并把ASN和POS數(shù)據(jù)比較，迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪?shù)膸齑鎰酉?。在此基礎上，供應方?jīng)Q定什么時間、把什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數(shù)量進行CRP（連續(xù)庫存補充）。如此運作，供應方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪?shù)膸齑?，實現(xiàn)整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業(yè)務，節(jié)約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低價格進貨。目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統(tǒng)還融入了無線射頻識別技術RFID「R-F-I-D.CN」。采用這一技術旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個產(chǎn)品，控制物流環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品缺失與質(zhì)量監(jiān)督。這一技術的應用最初在供應商那里反響并不好，大部分供應商反對采用這一技術。因為這不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉(zhuǎn)變都是巨大的。但由于沃爾瑪?shù)膱猿?，隨著時間的推移，越來越多的供應商采用了這一技術。從強制性采用RFID「R-F-I-D.CN」這一技術可以看出，沃爾瑪對于供應商要求之嚴格，并且其對供應商嚴格要求的標準也被多家企業(yè)借鑒。我們從沃爾瑪官方網(wǎng)站就可以看出其對于供應商的要求嚴格之程度：供應商對當?shù)胤傻淖袷厍闆r；供應商對其雇工制定的勞動時間、是否存在種族歧視；供應商的工作環(huán)境尤其是環(huán)保要求；與沃爾瑪合作的商業(yè)機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓，并且將培訓的結果公之于眾。從上世紀80年代物流管理理念的創(chuàng)新，到當今作為RFID「R-F-I-D.CN」的主力倡導者，可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競爭力，最終成為企業(yè)的重要利潤來源。

沃爾瑪管理模式的缺點與優(yōu)點

4，沃爾瑪與供應商現(xiàn)階段的合作關系所面臨的問題是什么

如果沃爾瑪沒有供應商的支持，那么他們的采購人員只能在問題變得非常嚴重時才會發(fā)現(xiàn)。因此，在任何一個市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應商來幫助自己管理單品。供應商的銷售人員通常會比沃爾瑪?shù)牟少徣藛T更早地發(fā)現(xiàn)問題，但前提是他們認真地應用了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)。不幸的是，沃爾瑪在中國的經(jīng)營正是在這個環(huán)節(jié)上遇到了問題。雖然國內(nèi)的供應商早已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是多數(shù)人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不是去分析產(chǎn)品的經(jīng)營表現(xiàn)并做出調(diào)整，更不用說管理自己的生意。事實上，很多國內(nèi)的供應商根本就不看零售鏈系統(tǒng)，有的供應商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標和報表，而無法進行深入的經(jīng)營分析。還有一種情況，供應商的KA(Key Account，關鍵客戶)團隊對零售鏈的數(shù)據(jù)進行了分析，但他們沒有足夠的權力控制自己的物流、財務、產(chǎn)品開發(fā)等部門，這讓他們的主張得不到公司內(nèi)部的支持，同樣無法做出改變。很難說是供應商拖了沃爾瑪在中國的后腿，但顯而易見，對其的管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動力。由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個高銷量單品在某幾家門店已經(jīng)嚴重缺貨，并且經(jīng)常缺貨，但供應商根本就沒有分析“在店率”指標，沒有及時了解情況，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T沒有精力管理到每個單品，那么很可能就出現(xiàn)了這個單品一直在缺貨，而無人關注的現(xiàn)象。高銷量單品的經(jīng)常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個供應商身上獲得的毛利和營業(yè)額，而在供應商方面，則可能讓競爭對手鉆了空子，永遠失去市場機會。又比如，某個單品的銷量太差是由于產(chǎn)品的問題，由于供應商沒有對“80/20銷售/庫存分析報告”進行分析，因而無法及時發(fā)現(xiàn)，也就不能及時減少這個單品的庫存，并建議沃爾瑪刪除這個產(chǎn)品，用更適合的產(chǎn)品來替代。這將會導致沃爾瑪在這個單品上的庫存過大，而最終供應商為了清理庫存，又不得不借助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產(chǎn)品，是一種雙重損失。實際上，中國的供應商應用沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，并不存在多大的技術和能力問題，根本問題在于其對零售鏈的認識不夠，或者缺乏必要的基礎工作。

一般情況下，一名沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理平均要負責2500～3500個單品，因此他們無法對所有供應商的每個單品在每一家門店每月的經(jīng)營表現(xiàn)進行跟蹤。如果沃爾瑪沒有供應商的支持，那么他們的采購人員只能在問題變得非常嚴重時才會發(fā)現(xiàn)。因此，在任何一個市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應商來幫助自己管理單品。供應商的銷售人員通常會比沃爾瑪?shù)牟少徣藛T更早地發(fā)現(xiàn)問題，但前提是他們認真地應用了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)。不幸的是，沃爾瑪在中國的經(jīng)營正是在這個環(huán)節(jié)上遇到了問題。雖然國內(nèi)的供應商早已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是多數(shù)人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不是去分析產(chǎn)品的經(jīng)營表現(xiàn)并做出調(diào)整，更不用說管理自己的生意。事實上，很多國內(nèi)的供應商根本就不看零售鏈系統(tǒng)，有的供應商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標和報表，而無法進行深入的經(jīng)營分析。還有一種情況，供應商的ka(key account，關鍵客戶)團隊對零售鏈的數(shù)據(jù)進行了分析，但他們沒有足夠的權力控制自己的物流、財務、產(chǎn)品開發(fā)等部門，這讓他們的主張得不到公司內(nèi)部的支持，同樣無法做出改變。很難說是供應商拖了沃爾瑪在中國的后腿，但顯而易見，對其的管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動力。由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個高銷量單品在某幾家門店已經(jīng)嚴重缺貨，并且經(jīng)常缺貨，但供應商根本就沒有分析“在店率”指標，沒有及時了解情況，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T沒有精力管理到每個單品，那么很可能就出現(xiàn)了這個單品一直在缺貨，而無人關注的現(xiàn)象。高銷量單品的經(jīng)常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個供應商身上獲得的毛利和營業(yè)額，而在供應商方面，則可能讓競爭對手鉆了空子，永遠失去市場機會。又比如，某個單品的銷量太差是由于產(chǎn)品的問題，由于供應商沒有對“80/20銷售/庫存分析報告”進行分析，因而無法及時發(fā)現(xiàn)，也就不能及時減少這個單品的庫存，并建議沃爾瑪刪除這個產(chǎn)品，用更適合的產(chǎn)品來替代。這將會導致沃爾瑪在這個單品上的庫存過大，而最終供應商為了清理庫存，又不得不借助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產(chǎn)品，是一種雙重損失。實際上，中國的供應商應用沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，并不存在多大的技術和能力問題，根本問題在于其對零售鏈的認識不夠，或者缺乏必要的基礎工作。當然，作為行業(yè)規(guī)則的引導者，沃爾瑪也不能坐等供應商慢慢進入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通過引導讓一些供應商嘗到甜頭，建立示范效應，從而更快地復制其供應鏈管理的優(yōu)勢。

5，沃爾瑪在中國存在哪些經(jīng)營問題

作為業(yè)內(nèi)人士，有幾個觀點：1、盲目擴張。目前全國320-340家門店參差不齊，部分門店虧損。2、銷售利潤模式造成價格偏高。由于沃爾瑪本身重視零售毛利（相對競爭對手大潤發(fā)、家樂福），門店商品價格偏高。3、財務系統(tǒng)不健全。至今網(wǎng)上不能提供對賬系統(tǒng)，這是個很可笑的事。偌大一個企業(yè)，對賬系統(tǒng)不能建立，供應商不能及時結款，還談何發(fā)展呢？4、商品構架不合理。由于沃爾瑪系統(tǒng)為分區(qū)設置，全國分為十幾個區(qū)，每個區(qū)的產(chǎn)品是一樣的。比如內(nèi)蒙古、河北是一個區(qū)，他們所針對的消費者有很大差異，但是提供的商品卻一致。（不含當?shù)夭少彽纳r等）5、合同對“義務”和“權利”的概念混淆。例如導購設置，這是沃爾瑪和供應商目標一致的地方，即越多越好。但是沃爾瑪從這個方面加以限制了------收費，給供應商造成很大經(jīng)濟負擔。又如海報（彩頁），供應商想做，沃爾瑪也想做，但是沃爾瑪卻要在這個上面收費。那沃爾瑪是趨向于“做”，還是“不做”？！寫到這里吧，比較亂，自己整理吧

作為全球最大的零售機構，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織。 現(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。 天天低價的背后 沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Α氨±噤N”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。 那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？ 規(guī)模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現(xiàn)金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本，在極大程度上被分攤。 控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰· 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。 擴張：手法謹慎步伐不停 在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質(zhì)量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務，具體表現(xiàn)在： 提高服務質(zhì)量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。 經(jīng)營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。 ........... 附件：沃爾瑪企業(yè)經(jīng)營管理理念、企業(yè)文化全集.rar (255 k) 下載地址： <a target="_blank">http://www.cicf.hk/club/htm_data/34/0609/14435.html</a> <a target="_blank">http://www.topretailing.com/datumdownfrm.asp?id=777</a>可以下載 <a target="_blank">http://www.managecn.org/soft/qy/9392.html</a>也可下載