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1，什么是可控邊際貢獻

所謂可控邊際貢獻也稱部門經(jīng)理可控邊際，是部門經(jīng)理在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有能力控制，就是在利潤中心的邊際貢獻中，再扣除其可以控制的固定成本，它反映了該中心在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效利用資源的能力。利潤中心既然可以控制收入、控制成本，就應(yīng)對可控邊際貢獻承擔(dān)責(zé)任，這也是合乎情理的。可控邊際貢獻指標(biāo)主要用于評價利潤中心（分部）負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績，因而必須就經(jīng)理人員的可控成本進行評價、考核。為此，必須在各部門追溯性固定成本基礎(chǔ)上，進一步將之區(qū)分為部門經(jīng)理可控成本和不可控成本，并就經(jīng)理人員可控成本進行業(yè)績評價、考核。這是因為有些成本盡管可追溯到部門，卻不為部門經(jīng)理所控制，如廣告費、保險費等。可控邊際貢獻計算公式可控邊際貢獻對其負(fù)責(zé)的全部邊際貢獻，是最符合責(zé)任利潤概念的指標(biāo)?？煽剡呺H貢獻通常是考核利潤中心業(yè)績最主要的指標(biāo)。其計算公式如下：可控邊際貢獻＝營業(yè)收入總額－變動成本總額－部門經(jīng)理可控的可追溯固定成本＝邊際貢獻－部門經(jīng)理可控的可追溯固定成本

什么是可控邊際貢獻

2，成本控制風(fēng)險有哪些

成本控制風(fēng)險就是在成本控制活動中,由于成本控制失效或不確定性因素的影響所產(chǎn)生的風(fēng)險,它會使企業(yè)的成本上升,利潤下降,市場競爭力削弱。一、成本控制風(fēng)險產(chǎn)生的原因1.成本控制意識淡薄產(chǎn)生的風(fēng)險。當(dāng)前許多企業(yè)對于成本控制的重要性重視不夠,對可能產(chǎn)生的風(fēng)險也沒有一個足夠的認(rèn)知,從而成本開支隨意,成本控制的作用不能得到充分發(fā)揮。2.成本轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)生的風(fēng)險。當(dāng)一個部門以不可控成本替代其可控成本時,成本轉(zhuǎn)嫁就發(fā)生了。對于按可控成本評價的生產(chǎn)部門來說,它有動力用固定成本來替代變動成本,因為成本責(zé)任中心通常不對不可控成本的上升負(fù)責(zé),結(jié)果是盡管該中心的可控成本降低了,但企業(yè)的整體成本可能上升了——固定成本隨著變動成本的下降反而上升了。成本控制的有效運用,要求成本管理者預(yù)見這種轉(zhuǎn)嫁,規(guī)避成本轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。成本轉(zhuǎn)嫁降低了業(yè)績評價系統(tǒng)的激勵作用和公正性,所以成本管理者對成本轉(zhuǎn)嫁應(yīng)高度重視和關(guān)注。3.過分關(guān)注短期成本目標(biāo)產(chǎn)生的風(fēng)險。

成本控制風(fēng)險就是在控制成本的同時，由于控制的不確定所帶來的風(fēng)險。具體如下：1. 由于成本的轉(zhuǎn)移而產(chǎn)生的風(fēng)險，以不可控制的市場成本替代在控制范圍內(nèi)的成本，就容易產(chǎn)生不確定因素，從而存在風(fēng)險；2. 不做長遠(yuǎn)打算，僅僅追求短期利益，產(chǎn)生的風(fēng)險；3. 管理者對于成本投入控制意識層面淡薄，對這些沒有引起足夠的重視，揮霍成本，造成浪費的風(fēng)險。

成本控制風(fēng)險有哪些

3，如何對一個企業(yè)進行成本分析

成本控制的核心問題1、成本計算不夠全面、細(xì)致、科學(xué)、準(zhǔn)確，而是非常粗略簡單馬虎，甚至推倒估算; 2、成本計算方法的規(guī)劃設(shè)計不合理; 3、流程不合理，沒有首先設(shè)計一個科學(xué)合理的成本核算、管理流程; 4、在成本計算過程中未自動生成憑證，導(dǎo)致成本與財務(wù)不能實現(xiàn)一體化處理! 5、沒有建立材料、工時等各種耗費標(biāo)準(zhǔn)，致使消耗失控，成本升高; 6、沒有有效的進行成本控制，導(dǎo)致成本降不下來; 7、采購、庫存、銷售、車間、HR等關(guān)聯(lián)部門不配合或沒有效的配合成本，這是根源; 8、沒有對整個成本管理進行規(guī)劃與設(shè)計; 9、沒有建立成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能及時、有效地進行成本分析; 10、沒有將標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本等現(xiàn)代西方科學(xué)的成本方法用上; 11、沒有進行有效的全面細(xì)致的成本分析(沒有核算體系也就談不上)不知道企業(yè)在成本方面好在哪里?差在哪里?與競爭對手的差距多大?還有哪些潛力可挖? 12、最終導(dǎo)致的總惡果是--成本數(shù)據(jù)不清晰，無法進行訂價競爭、成本控制乏力、消耗過大、成本升高，同時導(dǎo)致物流等關(guān)聯(lián)管理不規(guī)范，效益、管理俱失的雙重惡果。致使公司整體競爭能力下降。成本控制方案的具體措施 1、重新規(guī)劃設(shè)計成本項目、費用要素、成本科目、成本計算方法; 2、重新規(guī)劃設(shè)計整...成本控制的核心問題1、成本計算不夠全面、細(xì)致、科學(xué)、準(zhǔn)確，而是非常粗略簡單馬虎，甚至推倒估算; 2、成本計算方法的規(guī)劃設(shè)計不合理; 3、流程不合理，沒有首先設(shè)計一個科學(xué)合理的成本核算、管理流程; 4、在成本計算過程中未自動生成憑證，導(dǎo)致成本與財務(wù)不能實現(xiàn)一體化處理! 5、沒有建立材料、工時等各種耗費標(biāo)準(zhǔn)，致使消耗失控，成本升高; 6、沒有有效的進行成本控制，導(dǎo)致成本降不下來; 7、采購、庫存、銷售、車間、HR等關(guān)聯(lián)部門不配合或沒有效的配合成本，這是根源; 8、沒有對整個成本管理進行規(guī)劃與設(shè)計; 9、沒有建立成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能及時、有效地進行成本分析; 10、沒有將標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本等現(xiàn)代西方科學(xué)的成本方法用上; 11、沒有進行有效的全面細(xì)致的成本分析(沒有核算體系也就談不上)不知道企業(yè)在成本方面好在哪里?差在哪里?與競爭對手的差距多大?還有哪些潛力可挖? 12、最終導(dǎo)致的總惡果是--成本數(shù)據(jù)不清晰，無法進行訂價競爭、成本控制乏力、消耗過大、成本升高，同時導(dǎo)致物流等關(guān)聯(lián)管理不規(guī)范，效益、管理俱失的雙重惡果。致使公司整體競爭能力下降。成本控制方案的具體措施 1、重新規(guī)劃設(shè)計成本項目、費用要素、成本科目、成本計算方法; 2、重新規(guī)劃設(shè)計整個成本計算、核算、管理的流程;解決根本源頭; 3、重新規(guī)劃設(shè)計成本與財務(wù)的關(guān)系，使財務(wù)成本一體化的同步處理; 4、重新規(guī)劃設(shè)計與成本密切相關(guān)的物流管理、車間統(tǒng)計核算，使成本與財務(wù)、物流、車間一體化處理; 5、重新規(guī)劃設(shè)計成本宏觀管理，包括: (1)成本預(yù)測 (2)成本預(yù)算 (3)成本核算 (4)成本控制 (5)成本考核 (6)成本分析 6、在提供完整準(zhǔn)確科學(xué)及時的成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，構(gòu)成真正的成本管理系統(tǒng)。標(biāo)本兼治，在規(guī)劃成本的同時，規(guī)范于之密切相關(guān)的財務(wù)、物流、車間等業(yè)務(wù)，構(gòu)成一個科學(xué)的自動數(shù)據(jù)系統(tǒng)。不僅解決成本也解決整個企業(yè)管理問題。建立完整的、及時的成本分析體系。使財務(wù)、公司高層領(lǐng)導(dǎo)能隨時進行成本分析;真正發(fā)揮成本的管理、決策支持作用;將現(xiàn)代西方科學(xué)的成本方法用上，包括:(1)標(biāo)準(zhǔn)成本法 (2)固定成本、變動成本等(3)成本性態(tài)管理(4)可控成本、不可控成本等(5)責(zé)任成本管理 (6)量-本-利分析 7、建立現(xiàn)代化的成本管理系統(tǒng)，良好的支持企業(yè)的管理與決策。我們構(gòu)建的《現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)》可以達(dá)到下列幾個方面的要求: (1)完整--品種法、分批法、分步法幾個方法同時實現(xiàn)，且交叉實現(xiàn); (2)科學(xué)--費用分配、成本計算根據(jù)原理結(jié)合您企業(yè)的實際，達(dá)到科學(xué)、合理; (3)準(zhǔn)確--成本計算核算盡可能的準(zhǔn)確，提供準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù); (4)及時--成本計算、數(shù)據(jù)、管理及時傳送到管理層進行分析; (5)管理--在提供上述完美成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)控制考核等構(gòu)成真正的成本管理系統(tǒng); (6)自動化--通過EXCEL、ERP等實現(xiàn)成本核算、成本與整個企業(yè)系統(tǒng)的高度自動化處理; (7)現(xiàn)代化--將現(xiàn)代西方科學(xué)的成本管理理念、方法用上，包括: 標(biāo)準(zhǔn)成本法固定成本、變動成本等。成本性態(tài)管理、可控成本、不可控成本等責(zé)任成本管理。量-本-利分析建立現(xiàn)代化的成本管理系統(tǒng) (8)最后的總體應(yīng)用目標(biāo): A.降低材料、人工、折舊、水電等消耗 B.降低成本 C.控制庫存 D.保證成本費用預(yù)算的實現(xiàn) E.以成本為中心，構(gòu)成完整的、科學(xué)規(guī)范、現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系 F.以成本為中心，促使車間在產(chǎn)品、產(chǎn)品、設(shè)備、人工等管理的規(guī)范化與高效率 G.以成本為中心，規(guī)范和理順財務(wù)、物流、車間等核心業(yè)務(wù) H.以成本為中心，帶動和促進整個公司管理水平的提高五、成本控制給企業(yè)帶來的利益成本是制造業(yè)管理的核心之一，我們的咨詢管理是標(biāo)本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設(shè)計，它與財務(wù)、物流、車間統(tǒng)計核算等關(guān)聯(lián)系統(tǒng)不僅能自動取數(shù)據(jù)，而且高度協(xié)調(diào)配合，是基于一個科學(xué)合理的現(xiàn)代化的企業(yè)管理系統(tǒng)之上的成本管理。是成本目標(biāo)與管理目標(biāo)的高度一致。同時達(dá)到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業(yè)管理水平同步提高的3重功效。

如何對一個企業(yè)進行成本分析