十節(jié)甘蔗理論是什么，個十百千萬十萬百萬千萬億順序表你那能發(fā)現(xiàn)什么

來源：整理時間：2023-07-26 22:59:39 編輯：金融知識手機版

1，個十百千萬十萬百萬千萬億順序表你那能發(fā)現(xiàn)什么

個、十、百、千、萬、十萬、百萬、千萬、億它們都是計數(shù)單位，兩個相鄰計算單位之間存在倍數(shù)關(guān)系。計數(shù)單位依次為個、十、百、千、萬、十萬、百萬、千萬、億。個、數(shù)字后沒0、十、數(shù)字后1個0、百、數(shù)字后2個0、千、數(shù)字后3個0、萬、數(shù)字后4個0、十萬后5個0，百萬后6個0，千萬后7個0、億、數(shù)字后8個0。十是個的10倍，百是十的10倍，千是百的10倍，萬是千的10倍，以此類推。擴展資料：我們常用的是十進制計數(shù)法，所謂“十進制”就是每相鄰的兩個計數(shù)單位之間的關(guān)系是：一個大單位等于十個小單位，也就是說它們之間的進率是“十”。計數(shù)單位應(yīng)包含整數(shù)部分和小數(shù)部分兩大塊，并按以下順序排列：……千億、百億、十億、億、千萬、百萬、十萬、萬、千、百、十、個（一）、十分之一、百分之一、千分之一、……整數(shù)部分沒有最大的計數(shù)單位，小數(shù)部分沒有最小的計數(shù)單位。寫數(shù)時如果有小數(shù)部分要用小數(shù)點（.）把整數(shù)和小數(shù)分開。參考資料：百度百科——計數(shù)單位

按10^3數(shù)量級來算：個、千、兆、吉、太、帕、艾、澤、堯分別代表1、10^3、10^6（百萬）、10^9（十億）、10^12（萬億）、10^15（千萬億）、10^18（百億億）、10^21（十萬億億）、10^24（億億億）每兩個中間的數(shù)量級閣下自己琢磨琢磨吧~ 個往前數(shù)是：毫、微、納、皮、飛、阿、仄、夭分別代表10^-3、10^-6、10^-9、10^-12、10^-15、10^-18、10^-21、10^-24

個十百千萬十萬百萬千萬億順序表你那能發(fā)現(xiàn)什么

2，親電試劑和親核試劑分別是什么常見的有什么

親電試劑又叫親電體（英語：Electrophile，意思為電子喜好者），為一化學(xué)術(shù)語，指在化學(xué)反應(yīng)中對含有可成鍵電子對的原子或分子有親和作用的原子或分子。親電試劑一般都是帶正電荷的試劑或具有空的p軌道或者d軌道，能夠接受電子對的中性分子。因為親電試劑可以接受電子，所以它們是路易斯酸（見酸堿反應(yīng)理論）。大多數(shù)親電試劑為正電性，有一個原子帶正電，或有一個原子不具備八隅體電子。親電試劑進攻親核試劑上電子集中的部位。由這類親電試劑進攻而發(fā)生發(fā)反應(yīng)稱為親電反應(yīng)。常見的親電子試劑有陽離子（如H﹢ 和 NO2﹢）、極性分子（如鹵化氫、鹵代烴、酰鹵，和羰基化合物）、可極化中電性分子（如Cl2 和 Br2）、氧化劑（如有機過氧酸）、不具備八隅體電子的試劑（如卡賓和自由基）、以及某些路易斯酸（如 BH3 和 DIBAL）。親核試劑（nucleophile，意思為原子核的喜好物），又叫親核基，指具有親核性的化學(xué)試劑，可用:Nu表示。一些帶有未共享電子對的分子或負離子，與正電性碳反應(yīng)時稱為親核試劑。所謂親核試劑就是一種電子對供體，即路易斯堿。在反應(yīng)過程中，它傾向于與電正性物種結(jié)合，因為原子核是電正性的，所以“親核”即是指親“電正性”。親核性是有機化學(xué)的一個概念。它用來衡量一個試劑給電子能力的強弱。一般而言，與親電試劑反應(yīng)中，親核試劑親核性越高，反應(yīng)越容易。常見的親核試劑有：HO—、RO—、Cl—、Br—、—CN、R3N—、H2O、ROH等是親核試劑。烯烴和芳烴也常被看作是親核試劑，因為它們易與正離子或缺電子的分子反應(yīng)。

親電試劑——在反應(yīng)中能接受電子，并與之共有的物質(zhì)。它本身是缺電子。例如：H+、AlCl3親核試劑 ——在反應(yīng)中能供給電子，并與之共有的物質(zhì)。它本身帶負電荷或孤電子對。例如：OH–、NH3親電試劑容易進攻反應(yīng)物分子帶負電荷（或帶部分負電荷）的部位。親核試劑容易進攻反應(yīng)物分子帶正電荷（或帶部分正電荷）的部位。由親電試劑進攻反應(yīng)物而引起的反應(yīng)——親電反應(yīng)；由親核試劑進攻反應(yīng)物而引起的反應(yīng)——親核反應(yīng)。這樣說來，區(qū)分是親電還是親核反應(yīng)主要是看是親電試劑還是親核試劑在進攻底物。

親電試劑和親核試劑分別是什么常見的有什么

3，切不可戡恭然自餒也出自哪里是什么意思

出自：曾國藩家訓(xùn)語錄。意思是：我的長進全是在遭受挫折，備受侮辱之時，務(wù)必讓自己想想自己的志向，勉勵自己。吃一塹長一智，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，增加自己的智慧，千萬不能遭受挫折就氣餒。

“生長進全在受挫受辱之時,務(wù)須明勵志,蓄其氣而長其智,切不可戡恭然自餒也.”出自：曾國藩家訓(xùn)語錄意思是：我的長進全是在遭受挫折，備受侮辱之時，務(wù)必讓自己想想自己的志向，勉勵自己。吃一塹長一智，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，增加自己的智慧，千萬不能遭受挫折就氣餒。曾國潘語錄：1、天下古今之庸人，皆以一惰字致敗；天下古今之人才，皆以一傲字致敗。 ——曾國藩2、士人讀書，第一要有志，第二要有識，第三要有恒。有志，則斷不甘為下流。有識，則知學(xué)問無盡，不敢以一得自足；如河伯之觀海，如井蛙之窺天，皆無見識也。有恒，則斷無不成之事。此三者缺一不可。 —— 曾國藩《曾國藩家書》3、倚天照?；o數(shù)，流水高山心自知。 ——曾國藩4、既往不戀，當(dāng)下不雜，未來不迎。 ——曾國藩5、凡人做一事，便須全副精神注在此一事，首尾不懈，不可見異思遷，做這樣，想那樣，坐這山，望那山。人而無恒，終身一無所成。 ——曾國藩《曾國藩家書》6、多躁者必?zé)o沉毅之識，多畏者必?zé)o卓越之見，多欲者必?zé)o慷慨之節(jié)，多言者必?zé)o質(zhì)實之心，多勇者必?zé)o文學(xué)之雅。 ——曾國藩7、唯天下之至誠能勝天下之至偽；唯天下之至拙能勝天下之至巧。 ——曾國藩《曾國藩書》8、曾國藩語錄：1，討人嫌，離不得個驕字。2，為人不可過于聰明。3，胸懷廣大，須從平淡二字用功。4，無實而享大名者必有奇禍。5，不可輕率評譏古人。6，先靜之，再思之，五六分把握即做之。7，另起爐灶，重開世界。8，男兒自立，必須有倔強之氣。9，困心橫慮，正是磨練英雄時。10，功不獨居，過不推諉 . ——曾國藩9、觀人四法：講信用、無官氣、有條理、少大話。 ——曾國藩10、一個喜歡讀書的人，品格不會壞到哪去；一個品格好的人，一生的運氣不會差到哪去。 ——曾國藩11、輕財足以聚人，侓己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。 ——曾國藩12、堅其志，苦其心，勞其力，事無大小，必有所成。 ——曾國藩13、天可補，海可填，南山可移。日月既往，不可復(fù)追。 ——曾國藩14、與多疑人共事，事必不成。與好利人共事，己必受累。 ——曾國藩15、人生莫懼少時貧。 ——曾國藩

出自曾國藩家訓(xùn)語錄。意思是：我的長進全是在遭受挫折，備受侮辱之時，務(wù)必讓自己想想自己的志向，勉勵自己。吃一塹長一智，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，增加自己的智慧，千萬不能遭受挫折就氣餒。

這是曾國藩家訓(xùn)語錄。我的長進全是在遭受挫折，備受侮辱之時，務(wù)必讓自己想想自己的志向，勉勵自己。吃一塹長一智，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，增加自己的智慧，千萬不能遭受挫折就氣餒。

切不可戡恭然自餒也出自哪里是什么意思

4，京東商城的盈利模式是什么

原發(fā)布者:無與倫比的MODY京東商城的運營模式是怎樣的當(dāng)前，電子商務(wù)專業(yè)網(wǎng)站模式主要有三種類型。1.服務(wù)型，以制造商品牌為主，如：京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、銀泰網(wǎng)、上品折扣等等。2、平臺型，采用C2C模式，如：淘寶網(wǎng)等。3、網(wǎng)購品牌型，以網(wǎng)絡(luò)品牌為主，如：凡客誠品、麥包包、瑪薩瑪索、夢芭莎等等，這些線上線下整合的網(wǎng)購品牌幾乎占領(lǐng)了三大門戶網(wǎng)站廣告費用的80%，其勢洶洶。在電子商務(wù)領(lǐng)域，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來看，以京東商城為代表的強勢渠道商擁有更有時的供應(yīng)鏈資源，能更好的實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)京東商城的運營模式電子商務(wù)從本質(zhì)上來看比較像是啞鈴結(jié)構(gòu)，一頭是客戶端，另一頭是服務(wù)器端，類似于傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的前臺和后臺。6年來，京東商城為了更好的滿足消費者需求正逐步完善客戶端，在庫房建設(shè)、物流體系、供應(yīng)鏈管理上投入巨額資金，另一方面則鞏固其后端，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心上加大投入。滾動融資，籌備上市京東商城已經(jīng)實現(xiàn)了三輪融資。第一輪，2007年8月融資1000萬美元。第二輪，2009年1月，融資2100萬美元。第三輪，2011年5月融資15.31億美元，新資金中的50%將用于倉儲、配送、售后等綜合服務(wù)能力的強化。三輪融資過后，劉強東仍牢牢把持公司控股權(quán)。京東9個董事席位中，劉強東系占有5席，雄牛資本、本日資本、高瓴資本和老虎基金各占1席。在股份的投票權(quán)方面，劉強東個人的投票權(quán)亦超過50%。京東商城2010年的商品交易額超過100億元人民幣，并計劃三年內(nèi)達到500億元。有跡象顯示，京東商城可能將于20

1、京東的戰(zhàn)略與其他類似則會顯得封閉一些，偏向于控制。最為知名的是他的”倒三角“戰(zhàn)略以及近期談到的”十節(jié)甘蔗“理論。本文只介紹“十節(jié)甘蔗“理論。所謂”十節(jié)甘蔗“，實質(zhì)上是從零售行業(yè)供應(yīng)鏈的角度解讀了利益的分配。京東的做法是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務(wù)延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)，并通過持續(xù)的成本降低實現(xiàn)多環(huán)節(jié)的盈利。那些只做單一環(huán)節(jié)（例如交易平臺）的企業(yè)則容易走向另一個境地，即把自己的規(guī)模越做越大，卻擠占了供應(yīng)商和消費者的利益，不可持續(xù)?！　?、其實，作為一個對京東模式比較熟悉的人，十節(jié)甘蔗的說法比較貼切的抽象出了京東模式的實質(zhì)，即把控整個零售環(huán)節(jié)，無縫為用戶提供服務(wù)。十節(jié)甘蔗描述的是正是消費品零售行業(yè)的供應(yīng)鏈模型，對應(yīng)的是電商中的B2C模式。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2013年B2C在網(wǎng)絡(luò)購物市場中占比達到40.4%，B2C市場增長迅速，預(yù)計2014年在網(wǎng)絡(luò)購物市場中占比將近半。也就是說，隨著消費者購物意識、對品質(zhì)、服務(wù)的重視，B2C將會是未來幾年線上越來越重要的購物模式，也會是今后京東和阿里正面交鋒的主戰(zhàn)場。　　3、提到“十節(jié)甘蔗”理論時，說到：“一節(jié)甘蔗的長短短期是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的”，這是“十節(jié)甘蔗理論”成立的前提。但究竟這個”長期“有多長，老劉并沒有給出預(yù)計。根據(jù)艾瑞咨詢最新數(shù)據(jù)預(yù)測顯示，2013年網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模達到1.89萬億，增長近60%。預(yù)計2014年到2017年的復(fù)合增長率將達到25%左右。從數(shù)據(jù)上看，網(wǎng)絡(luò)購物市場未來五年還是會呈上升趨勢。雖然天貓等平臺型B2C電商只吃十節(jié)甘蔗中的某一兩節(jié)，但依托于其已經(jīng)做大的體量以及網(wǎng)購市場的人口紅利，相信這一兩節(jié)甘蔗未來五年天貓還是會吃定。當(dāng)未來幾年后網(wǎng)絡(luò)購物市場出現(xiàn)拐點時，單純的交易平臺式B2C將會被迫轉(zhuǎn)型。而到那時，我大膽的預(yù)測，阿里的移動電商、O2O平臺一定又會升級完畢，開辟出新的藍海，從戰(zhàn)略層面打擊對手（中國的個人消費水平還遠未到天花板）。而如果京東想超越阿里，應(yīng)該要趁著現(xiàn)在阿里移動電商布局未完，抓緊進行以自建物流為優(yōu)勢的O2O，以及移動互聯(lián)網(wǎng)的布局?！　?、2014年Q2，京東的財務(wù)表現(xiàn)應(yīng)該說是符合市場預(yù)期的。京東Q2 GMV達到630億，同比增長107%；凈營收286億元，同比增長64%；活躍用戶數(shù)達到3810萬，同比增長94%；訂單數(shù)也有126%的同比增長?？梢钥闯?，京東上半年依舊在進行品類擴充，活躍用戶數(shù)的增加也帶動了交易額、凈營收的增長。另一方面，在物流建設(shè)方面，倉庫個數(shù)環(huán)比增長13%，達到97個；配送中心環(huán)比增長12%，達到1808個；京東配送的城市覆蓋數(shù)達到1780個，環(huán)比增長27%，而對應(yīng)的訂單履約費用環(huán)比增長47%。這些數(shù)據(jù)表明，京東Q2繼續(xù)實施大規(guī)模物流體系建設(shè)，在品類擴充的同時，不斷進行物流體系升級，用優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)吸引更多的用戶下單。同時，由于Q2與騰訊的戰(zhàn)略融合，產(chǎn)生了無形資產(chǎn)的攤銷以及其他相關(guān)費用，產(chǎn)生5.8億凈虧損　　5、在效率方面，京東Q2的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直穩(wěn)定在34天左右，并沒有隨著SKU的增加而變長；同時，應(yīng)付賬期較Q1也在縮短，達到48天。這再次說明，京東的物流體系是京東最有競爭力的資產(chǎn)與核心競爭力?！　?、在成本方面，京東Q2與騰訊進行了戰(zhàn)略合作，融合了拍拍、易迅、QQ網(wǎng)購等騰訊電商部分，以及微信、手Q等流量入口。營銷、研發(fā)、訂單履約費用大幅上漲，體現(xiàn)在與騰訊融合相關(guān)的物流員工、研發(fā)員工的招聘、薪金支出，以及與騰訊戰(zhàn)略合作的無形資產(chǎn)攤銷上?！　?、京東依舊在執(zhí)行”十節(jié)甘蔗“戰(zhàn)略，在電商領(lǐng)域深耕細作，打造整個零售渠道與用戶的無縫對接。依靠Q2訂單量的增大以及穩(wěn)定的物流體系升級建設(shè)，繼續(xù)實現(xiàn)營收增長。但可以看出，Q2中營收增長的部分實際上與騰訊融合的戰(zhàn)略花費相抵消，并且還有近6億元的凈虧損。而這部分巨大的資產(chǎn)（易迅、拍拍、各種移動入口）究竟該如何增收、變現(xiàn)，將直接關(guān)系到京東下半年及未來的經(jīng)營表現(xiàn)、移動布局的效果、乃至與阿里的競爭。

這個怕是一言難盡啊，可以大致說一下：初期京東以低價贏得網(wǎng)上消費市場的認可，選擇3c標(biāo)準(zhǔn)品適合做電子商務(wù)；通過銷量來取得商家的返點；現(xiàn)在京東則完全是在跑馬圈地，建了北京、上海、成都、廣州四大物流基地，其ceo劉強東主要是學(xué)習(xí)亞馬遜的模式，亞馬遜8年后才開始盈利，初期就是在拓展產(chǎn)品系，培植擴大自己的物流，京東今年預(yù)計要做大100億的銷量，但還是不盈利，由此可見其模式確實是學(xué)習(xí)亞馬遜的

5，什么是JIT

JIT采購又稱為準(zhǔn)時化采購，它是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)(Just In Time)管理思想演變而來的。它的基本思想是：把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時間供應(yīng)到合適的地點． JIT采購（JIT procurement）　　最好的滿足用戶需要準(zhǔn)時化采購和準(zhǔn)時化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地 JIT采購滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費．從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高企業(yè)的競爭力正是因為JIT采購對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著顯著的效果，80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家非常重視對JIT采購的研究與應(yīng)用。據(jù)資料統(tǒng)計，到目前為止絕大多數(shù)的美國企業(yè)已經(jīng)開始全部或局部應(yīng)用JIT采購方法，并取得了良好的應(yīng)用效果。　　由于實施JlT采購對企業(yè)的基礎(chǔ)工作、人員素質(zhì)、管理水平等要求較高，在我國實施JIT采購方法的企業(yè)數(shù)量還不太多，主要集中在諸如汽車、電子等行業(yè)，應(yīng)用水平也有待于進一步提高。作為一種先進的物資采購模式和管理方法，在工程建設(shè)機械行業(yè)的應(yīng)用可以說也是大勢所趨。因此．工程建設(shè)機械行業(yè)有必要對JIT采購模式的原理、特點和實拖過程進行深入了解，咀便能夠結(jié)合企業(yè)實際，盡早采用，從而提高整個行業(yè)參與全球化競爭的能力．促進企業(yè)長足發(fā)展　　JIT采購是準(zhǔn)時化生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）的重要組成部分。JIT是近四十年來由日本企業(yè)首創(chuàng)的一種新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，最早使用這一系統(tǒng)的公司是全球知名的豐田汽車公司。JIT系統(tǒng)是指企業(yè)在生產(chǎn)自動化、電算化的情況下，合理規(guī)劃并大大簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，使原材料進廠到產(chǎn)成品出廠進入市場能夠緊密銜接，盡可能減少庫存，從而達到降低產(chǎn)品成本、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率和綜合濟效益目的的一種先進生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT采購是JIT系統(tǒng)得以順利運行的重要內(nèi)容，是JIT系統(tǒng)循環(huán)的起點，推行JIT采購是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。　　根據(jù)JIT采購原理，一個企業(yè)只有在需要的時候才把需要的物資采購到需要的地點，這種做法使JIT采購成為一種節(jié)省而有效率的采購模式。　　JIT采購具有以下特點：　?。?）合理選擇供應(yīng)商，并與之建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，要求供應(yīng)商進入制造商的生產(chǎn)過程。　?。?）小批量采購。　?。?）實現(xiàn)零庫存或少庫存。　?。?）交貨準(zhǔn)時，包裝標(biāo)準(zhǔn)。　?。?）信息共享。　?。?）重視教育與培訓(xùn)。　　（7）嚴(yán)格的質(zhì)量控制，產(chǎn)品國際認證。編輯本段原理　　日本豐田公司的大野耐一創(chuàng)造JIT生產(chǎn)方式是在美國參觀超級市場時受超級 JIT采購市場的供貨方式的啟發(fā)而萌生的想法。而實際上超級市場模式．本來就是一種采購供應(yīng)的模式。有一個供應(yīng)商、一個用戶，雙方形成了一個供需“節(jié)點”，需方是采購方，供應(yīng)商是供應(yīng)方，供方按照需方的要求給需方進行準(zhǔn)時化供貨，它們之間的采購供應(yīng)關(guān)系，就是一種準(zhǔn)時化采購模式，JIT采購的主要原理主要表現(xiàn)在以下幾個方面：　　與傳統(tǒng)采購面向庫存不同，準(zhǔn)時化采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貸是直接送到需求點上。　　用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要。　　用戶需要什么質(zhì)量．就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，拒絕次品和廢品。　　用戶需要多少就送多少，不少送，也不多送。　　用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準(zhǔn)時。　　用戶在什么地點需要，就送到什么地點。　　以上幾條，即是JIT采購的原理，它既做到了很好的滿足企業(yè)對物資的需求，又使得企業(yè)的庫存量最小，只要在生產(chǎn)線邊有一點臨時的存放，一天工作完，這些臨時存放就消失了，庫存完全為零。依據(jù)Jrr采購的原理，一個企業(yè)中的所有活動只有當(dāng)需要進行的時候接受服務(wù)，才是最合算的。編輯本段主要優(yōu)點　　傳統(tǒng)采購是填充庫存，并以一定的庫存來應(yīng)對企業(yè)需求，為了保證企業(yè)生產(chǎn) JIT采購[1] 經(jīng)營的正常進行和應(yīng)付物資采購過程中的各種不確定性(如市場變化、物資短缺、運輸條件約束等)，常常產(chǎn)生大量的原材料和外購件庫存。雖然傳統(tǒng)采購方式也在極力進行庫存控制，想方設(shè)法的壓縮庫存，但是由于機制問題，其壓縮庫存的能力是有限的。特別是在需求急劇變化的情況下，常常導(dǎo)致既有高庫存、又出現(xiàn)某些物資缺貨的局面。高庫存增加了成本，缺貨則直接影響生產(chǎn)。而JIT作為一種先進的采購模式，不但可以有效克服傳統(tǒng)采購的缺陷，提高物資采購的效率和質(zhì)量，還可以有效提升企業(yè)的管理水平，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。主要優(yōu)點包括以下幾個方面：有利于暴露生產(chǎn)過程隱藏的問題　　從深層次上提高生產(chǎn)效率，JIT采購認為，過高的庫存不僅增加了庫存的成本，而且還將許多生產(chǎn)上、管理上的矛盾掩蓋起來，使問題得不到及時解決，日積月累，小問題就可能積累成了大問題，嚴(yán)重地影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。而JIT是一種理想的物資采購方式，它設(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限目標(biāo)，即原材料和外購件的庫存為零，質(zhì)量缺陷為零。同時，為了盡可能地實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，JIT采購提供了一個不斷改進的有效途徑，即降低原材料和外購件庫存——暴露物資采購問題——采取措施解決問題——降低原材料和外購件庫存。JIT采購?fù)ㄟ^不斷減少外購件和原材料的庫存來暴露生產(chǎn)過程的隱藏的問題，從解決深層次的問題上來提高生產(chǎn)效率。消除了生產(chǎn)過程的不增值過程　　提高了生產(chǎn)效率在企業(yè)采購中，存有大量的不增加產(chǎn)品價值的活動，如訂電子商務(wù)平臺貨、修改訂貨、收貨、裝卸、開票、質(zhì)量檢驗、點數(shù)、入庫及運轉(zhuǎn)等，把大量時間、精力、資金花在這些活動上是一種浪費。JIT采購由于大大地精簡了采購作業(yè)流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了工作效率。進一步減少并最終消除原材料和外購件庫存　　降低企業(yè)原材料庫存不僅取決于企業(yè)內(nèi)部，而且取決于供應(yīng)商的管理水平。JIT采購模式不僅對企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理提出了嚴(yán)格的要求，而且對供應(yīng)商的管理水平提出了更高、更嚴(yán)格的要求。JIT采購不僅是一種采購方式，也是一種科學(xué)的管理模式，JIT采購模式的運作，在客觀上將在用戶企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)中鑄造一種新的科學(xué)管理模式，這將大大提高用戶企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)的科學(xué)管理水平。根據(jù)國外一些實施JIT采購策略企業(yè)的測算，Jrr采購可以使原材料和外購件庫存降低40％～ 85％。有利于企業(yè)減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉(zhuǎn)，同時也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用空間，從而降低庫存成本。使企業(yè)真正實現(xiàn)柔性生產(chǎn) 　　JIT采購使企業(yè)實現(xiàn)了需要什么物資，就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應(yīng)，需要多少就能供給多少。從而使原材料和外購件庫存降到最低水平。從這個意義上講，JIT采購最能適應(yīng)市場需求變化，使企業(yè)能夠具有真正的柔性。有利于提高采購物資的質(zhì)量　　一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質(zhì)量提高2~3倍。而且，原材料和外購件質(zhì)量的提高，又會引致質(zhì)量成本的降低。據(jù)估計，推行Jrr采購可使質(zhì)量成本減少26％ 3％。有利于降低原材料和外購件的采購價格　　由于供應(yīng)商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費，就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。以美國施樂公司為例，通過實施Jrr采購策略，使其采購物資的成本下降了40％~50％，取得了顯著的經(jīng)濟效益。編輯本段與傳統(tǒng)采購的分別　　項目 JIT采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量送貨頻率高大批量送貨頻率低供應(yīng)商的選擇長期合作單源供貨短期合作多源供貨供應(yīng)商評價質(zhì)量、交貨期、價格質(zhì)量、交貨期、價格檢查工作逐漸減少、最后消除收獲、點貨、質(zhì)量驗收協(xié)商內(nèi)容長期合作關(guān)系質(zhì)量和合理價格獲得最低價格運輸準(zhǔn)時送貨買方負責(zé)安排較低成本賣方負責(zé)安排產(chǎn)品說明供應(yīng)商革新、強調(diào)性能寬松要求買方關(guān)心設(shè)計、供應(yīng)商沒有創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝沒有特地說明信息交換快速可靠一般要求　1.傳統(tǒng)采購的選擇較多供應(yīng)商，合作關(guān)系松散、物料質(zhì)量不易穩(wěn)定；準(zhǔn)時采購選擇較少供應(yīng)商，合作關(guān)系穩(wěn)固、物料質(zhì)量較穩(wěn)定。　　2.在供應(yīng)商評價上，傳統(tǒng)采購只評價合同履行能力；準(zhǔn)時采購對合同履行能力、生產(chǎn)設(shè)計能力、物料配送能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等，進行綜合評價。　　3.在交貨方式上，傳統(tǒng)采購由采購商安排、按合同交貨；準(zhǔn)時采購由供應(yīng)商安排，確保交貨準(zhǔn)時性。　　4.在到貨檢查與信息交流上，傳統(tǒng)采購每次到貨檢查信息不對稱，易導(dǎo)致暗箱操作；準(zhǔn)時采購質(zhì)量有保障，無需檢查，采供雙方高度共享準(zhǔn)時實時信息，易建立信任。　　5.在采購批量與運輸上，傳統(tǒng)采購大批量采購，配送頻率低，運輸次數(shù)相對少；準(zhǔn)時采購小批量采購、頻率高、運輸次數(shù)多。編輯本段主要特點采用較少的供應(yīng)商　　甚至單源供應(yīng)單源供應(yīng)指的是對某一種原材料或外購件只從一個供應(yīng) 傳統(tǒng)生產(chǎn)組織模式存在的問題商那里采購；或者說，對某一種原材料或外購件的需求，僅由一個供應(yīng)商供貨。Jrr采購認為，最理想的供應(yīng)商數(shù)目是：對每一種原材料或外購件，只有一個供應(yīng)商。因此，單源供應(yīng)是JIT采購的基本特征之一。傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多。從理論上講，采取單源供應(yīng)比多頭供應(yīng)好，一方面，對供應(yīng)商的管理比較方便，且可以使供應(yīng)商獲得內(nèi)部規(guī)模效益和長期訂貨，從而使購買原材料和外購件的價格降低，有利于降低采購成本；另一方面，單源供應(yīng)可以使制造商成為供應(yīng)商的一個非常重要的客戶，因而加強了制造商與供應(yīng)商之間的相互依賴關(guān)系，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上比較容易保證。但是，采取單源供應(yīng)也有風(fēng)險，比如供應(yīng)商可能因意外原因中斷交貨。另外，采取單源供應(yīng)，使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，會對供應(yīng)商的依賴性過大等。　　在日本，雖然98％的JIT企業(yè)采取單源供應(yīng)，但實際上，一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個供應(yīng)商供貨的方法，其中一個供應(yīng)商為主，另一個供應(yīng)商為輔。從實際工作中看，許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應(yīng)商。原因很簡單，一方面供應(yīng)商是具有獨立性較強的商業(yè)競爭者，不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶；另一方面是供應(yīng)商不愿意成為用戶的一個產(chǎn)品庫存點。實施JIT采購，需要減少庫存，但庫存成本原先在用戶一邊，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商。因此，用戶必須意識到供應(yīng)商這種憂慮。采取小批量采購的策略　　小批量采購是JIT采購的一個基本特征。JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的一個重要不同之處在于準(zhǔn)時生產(chǎn)需要減小批量，甚至實現(xiàn)“一個流生產(chǎn)”。因此，采購物資也應(yīng)采用小批量辦法。從另一個角度看，由于企業(yè)生產(chǎn)對原材料和外購件的需求是不確定的，而JIT采購又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證準(zhǔn)時、按質(zhì)按量供應(yīng)所需的原材料和外購件，采購必然是小批量的。但是，小批量采購必然增加運輸次數(shù)和運輸成本，對供應(yīng)商來說，這點是很為難的事情，特別是當(dāng)某些供應(yīng)商在遠距離的情形下，實施JIT采購的難度就很大。通常情況下，解決這一問題的方法主要有四種：一是供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，其供應(yīng)商就跟到哪里；二是供應(yīng)商在制造商附近建立臨時倉庫，實質(zhì)上，這只是將負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而未從根本上解決問題；三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責(zé)送貨，按照事先達成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料，準(zhǔn)時按量送到制造商的生產(chǎn)線上；四是讓一個供應(yīng)商負責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件。對供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化　　由于JIT采購采取單源供應(yīng)，因而對供應(yīng)商的合理選擇就顯得尤為重要?？梢哉f，能否選擇到合格的供應(yīng)商是JIT采購能否成功實施的關(guān)鍵。合格的供應(yīng)商應(yīng)具有較好的技術(shù)、設(shè)備條件和較高的管理水平，可以保障采購的原材料和外購件的質(zhì)量，保證準(zhǔn)時按量供貨。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商是通過價格競爭而選擇的，供應(yīng)商與用戶的關(guān)系是短期合作的關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不合適時，可以通過市場競標(biāo)的方式重新選擇供應(yīng)商。但在JIT采購模式中，由于供應(yīng)商和用戶是長期的合作關(guān)系，供應(yīng)商的合作能力將影響到企業(yè)長期經(jīng)濟利益，因此，對供應(yīng)商的要求就比較高。在選擇供應(yīng)商時，需要對供應(yīng)商按照一定標(biāo)準(zhǔn)進行綜合評價，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等，而不象傳統(tǒng)采購那樣主要依靠價格標(biāo)準(zhǔn)。在大多數(shù)情況下，其它標(biāo)準(zhǔn)較好的供應(yīng)商，其價格可能也是較低的，即使不是這樣，雙方建立起互利互惠的合作關(guān)系后，企業(yè)可以幫助供應(yīng)商找出降低成本的方法，從而使價格降低。更進一步，當(dāng)雙方建立了良好的合作關(guān)系后，很多工作可以簡化以至消除，如訂貨、修改訂貨、點數(shù)統(tǒng)計、品質(zhì)檢驗等，從而減少浪費，降低成本。對交貨的準(zhǔn)時性要求更加嚴(yán)格　　JIT采購的一個重要特點是要求交貨準(zhǔn)時，這是實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運輸條件。作為供應(yīng)商來說，要使交貨準(zhǔn)時，可以從以下幾個方面著手：一是不斷改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，減少由于生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定導(dǎo)致延遲交貨或誤點現(xiàn)象。作為準(zhǔn)時化供應(yīng)鏈管理的一部分，供應(yīng)商同樣應(yīng)采用準(zhǔn)時化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時性。另一方面，為了提高交貨準(zhǔn)時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定準(zhǔn)時交貨的可能性，因此，就要求用戶企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)都應(yīng)著重考慮好這一方面問題，并進行有效的計劃和管理，使運輸過程準(zhǔn)確無誤。從根源上保障采購質(zhì)量　　實施JIT采購后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少以至為零。因此，為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，采購物資的質(zhì)量必須從根源上抓起，也就是說，質(zhì)量問題應(yīng)由供應(yīng)商負責(zé)，而不是企業(yè)的物資采購部門。JIT采購就是要把質(zhì)量責(zé)任返回給供應(yīng)商，從根源上保證采購質(zhì)量。為此，供應(yīng)商必須參與制造商的產(chǎn)品設(shè)計過程，制造商也應(yīng)幫助供應(yīng)商提高技術(shù)能力和管理水平。美國IBM公司企業(yè)戰(zhàn)略中的重要一環(huán)就是幫助供應(yīng)商建立供應(yīng)體系，以實現(xiàn)真正的本地化采購供應(yīng)。這不僅對供應(yīng)商有利，對IBM也很有幫助。為此，IBM建立一個開放、兼容的信息平臺，在此基礎(chǔ)上，IBM可以詳細地了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、介入產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量控制等過程，為其產(chǎn)品線找出競爭優(yōu)勢。以長城公司為例，IBM和長城公司之間既是合資公司的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，同時也是供應(yīng)商與客戶的關(guān)系。通過幫助長城公司提高技術(shù)水平，不僅使長城公司的市場競爭能力增強了，也使長城公司能夠更好地提供高質(zhì)量的產(chǎn)品為IBM服務(wù)，同時IBM還向長城公司提供一種開放的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為技術(shù)支持，使長城公司可以了解IBM眼中的業(yè)界發(fā)展方向。由于IBM本身具有一流的技術(shù)能力，長城公司與之保持同樣的發(fā)展方向就自然增加了自身的競爭能力。對信息交流的需求加強　　JIT采購要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現(xiàn)問題時能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準(zhǔn)時按量供應(yīng)。同時，充分的信息交換可以增強供應(yīng)商的應(yīng)變能力。所以實施JIT采購，就要求供應(yīng)商和制造商之間進行有效的信息交流。信息內(nèi)容包括生產(chǎn)作業(yè)計劃、產(chǎn)品設(shè)計、工程數(shù)據(jù)、質(zhì)量、成本、交貨期等。全球知名的沃爾瑪公司和寶潔公司合作后，雙方成立了一個協(xié)作團隊，共同控制商品的質(zhì)量。雙方以結(jié)盟的方式，通過計算機實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。寶沽公司借助數(shù)據(jù)庫，除迅速知道沃爾瑪物流中心自己所需的商品情況外，還能及時了解自己產(chǎn)品在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量和價格等，這不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孀龅竭B續(xù)補貨，沃爾瑪只需要決定商品的進貨數(shù)量就可以了。反過來，沃爾瑪向?qū)殱嵐痉答伿袌龊拖M信息，直接指導(dǎo)寶潔調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進產(chǎn)品質(zhì)量，雙方形成一種雙贏的合作聯(lián)盟。可靠的送貨和特定的包裝要求　　由于JIT采購消除了原材料和外購件的緩沖庫存，供應(yīng)商交貨的失誤和送貨的延遲必將導(dǎo)致企業(yè)生線的停工待料。因此，可靠送貨是實施JIT采購的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和運輸條件，一些不可預(yù)料的因素，如惡劣的氣候條件、交通堵塞、運輸工具故障等，都可能引起送貨延遲。此外JIT采購對原材料和外購件的包裝也提出了特定的要求。最理想的情況是，對每一種原材料和外購件，采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格且可重復(fù)使用的容器包裝，既可提高運輸效率，又能保證交貨的準(zhǔn)確性。編輯本段具體實施　　通過前文分析JIT采購法的優(yōu)點和特點，從中可以看到，JIT采購方法和傳統(tǒng)的采購方法的一些顯著差別，企業(yè)要實施JIT采購模式，以下四點十分重要：一是看板管理是JIT采購中最有效的使用手段；二是企業(yè)要選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行有效管理是JIT采購成功的基石；三是供應(yīng)商與用戶緊密合作是JIT采購成功的鑰匙；四是卓有成效的采購過程，嚴(yán)格的質(zhì)量控制是JIT采購成功的保證。此外JIT采購還必須遵循一定的科學(xué)實施步驟。從經(jīng)驗上來看，企業(yè)在實施JIT采購時，大體可以遵從下面具體步驟：創(chuàng)建JIT采購班組　　JIT采購班組的作用，就是全面處理JIT有關(guān)事宜。要制訂JIT采購的操作規(guī)程，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門的運作、協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商之間的運作。JIT除了企業(yè)采購供應(yīng)部門有關(guān)人員之外，還要有本企業(yè)以及供應(yīng)商企業(yè)的生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員、搬運人員等共同組成。一般應(yīng)成立兩個班組：一個是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商的JIT采購操作、銜接供應(yīng)商與本企業(yè)的操作流程、認定和評估供應(yīng)商的信譽、能力，與供應(yīng)商談判簽定準(zhǔn)時化供貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等；另一個班組是專門協(xié)調(diào)本企業(yè)各個部門的JIT采購操作、制定作業(yè)流程、指導(dǎo)和培訓(xùn)操作人員、進行操作檢驗、監(jiān)督和評估。這些班組人員對JIT采購的方法應(yīng)有充分的了解和認識，必要時要進行培訓(xùn)。制定計劃　　確保JIT采購有計劃有步驟的實施　　企業(yè)要有針對性的制定采購策略，制定出具體的分階段改進當(dāng)前傳統(tǒng)采購的措施，包括減少供應(yīng)商的數(shù)量、供應(yīng)商的評價、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個過程中，企業(yè)要與供應(yīng)商一起商定JIT采購的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。精選少數(shù)供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系　　供應(yīng)商和企業(yè)之間互利的伙伴關(guān)系，意味著雙方充滿了一種緊密合作、主動交流、相互信賴的和諧氣氛，共同承擔(dān)長期協(xié)作的義務(wù)。在這種關(guān)系的基礎(chǔ)上，發(fā)展共同的目標(biāo)，分享共同的利益。企業(yè)可以選擇少數(shù)幾個最佳供應(yīng)商作為工作對象，抓住一切機會加強與他們之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。進行試點工作　　企業(yè)可以先從某種產(chǎn)品、某條生產(chǎn)線或是某些特定原材料的試點開始，進行JIT采購的試點工作。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點總結(jié)經(jīng)驗，為正式的JIT采購實施打下基礎(chǔ)。以國內(nèi)較早實施JIT采購的武漢神龍汽車有限公司為例。1998年初，神龍公司相關(guān)部門決定施行部分外協(xié)件的JIT采購，進行直送看板供應(yīng)。第一個被選為JIT采購試點的外協(xié)件為汽車座椅。之所以選擇座椅，是因為座椅供應(yīng)商云鶴座椅廠距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，服務(wù)也較好。雙方通過協(xié)商談判，開始了JIT采購的直送看板供應(yīng)運作。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個容器盛放兩套座椅，供應(yīng)商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里，運輸工具為3t東風(fēng)輕卡，每車運送9個容器。　　神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車214輛。云鶴座椅廠實行5天單班制生產(chǎn)，但倉庫發(fā)交和運輸作業(yè)時間與神龍總裝車間同步。具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進行描述和設(shè)計，結(jié)合工時分析，確定工時參數(shù)，通過進行看板計算，確定出重要控制點和作業(yè)點，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設(shè)備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求，從而確保整個過程運行有序。通過實施座椅JIT采購，使座椅的平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎(chǔ)上，神龍公司開始逐步擴大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經(jīng)濟效益。搞好供應(yīng)商培訓(xùn)，確定共同目標(biāo) 　　JIT采購是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應(yīng)商的配合，只有供應(yīng)商也對JIT采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得供應(yīng)商的支持和配合，因此，需要對供應(yīng)商進行教育和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，大家取得一致的目標(biāo)，相互之間就能夠很好地協(xié)調(diào)做好采購的準(zhǔn)時化工作。給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書　　在實施JIT采購策略時，核發(fā)免檢證書是非常關(guān)鍵的一步。頒發(fā)免檢證書的前提是供應(yīng)商的產(chǎn)品100％的合格。為此，核發(fā)免檢證書時，要求供應(yīng)商提供最新的、正確的、完整的產(chǎn)品質(zhì)量文件，包括設(shè)計藍圖、規(guī)格、檢驗程序以及其它必要的關(guān)鍵內(nèi)容。經(jīng)長期檢驗達到目標(biāo)后，所有采購的物資就可以從卸貨點直接運至生產(chǎn)線使用。實現(xiàn)配合節(jié)拍進度的交貨方式　　向供應(yīng)商采購的原材料和外購件，其目標(biāo)是要實現(xiàn)這樣的交貨方式：當(dāng)生產(chǎn)線正好需要某種物資時，該物資就到貨并運至生產(chǎn)線，生產(chǎn)線拉動它所需的物資，并在制造產(chǎn)品時使用該物資。繼續(xù)改進，擴大成果　　JIT采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從降低運輸成本，提供交貨的準(zhǔn)確性，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低供應(yīng)庫存等各個方面進行改進，不斷提高JIT采購的運作績效。實行JIT采購效益非常好，操作也非常簡單，但對企業(yè)管理基礎(chǔ)和信息化建設(shè)基礎(chǔ)要求較高，因此，國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用。但是作為一種先進的采購方法，由于能為企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟效益，JIT采購模式已經(jīng)引起了越來越多國內(nèi)企業(yè)的了解和重視，推廣和應(yīng)用已是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的必然需要和大勢所趨。國內(nèi)企業(yè)要開展JIT采購，只有未雨綢繆，盡快了解和探索JIT采購的原理和方法，從基礎(chǔ)工作抓起，逐步創(chuàng)造條件，才能達到一旦實施起來運籌帷幄、事半功倍的效果，早日為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的競爭能力。編輯本段應(yīng)用環(huán)境　　JIT采購是基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購方式。供應(yīng)鏈?zhǔn)强陀^存在的，任何一個企業(yè)都不能孤立地存在。它需要原材料等的供應(yīng)，也需要使用其產(chǎn)品的企業(yè)或客戶；它需要市場，需要各種企業(yè)的支持。這些市場和企業(yè)聯(lián)系到一起，形成了一條長長的供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有“供”和“需” 兩個方面。甲企業(yè)的銷售部門是市場的供方，如果甲企業(yè)的產(chǎn)品是供給乙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營用的話，乙企業(yè)就是甲企業(yè)的需方。對企業(yè)內(nèi)部來說，生產(chǎn)部門是銷售部門的供方，生產(chǎn)部門又是采購部門的需方。供和需總是相對而言、相伴而生的。它們相互轉(zhuǎn)換，周而復(fù)始。所以，有的學(xué)者給供應(yīng)鏈的定義：“市場上的產(chǎn)品和服務(wù)在形成與提供給用戶的整個過程中，各有關(guān)企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門之間存在著彼此構(gòu)成的供需關(guān)系的一系列活動，就是跨越部門與企業(yè)的供應(yīng)鏈?！彼^供應(yīng)鏈管理，是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。它把整個供應(yīng)鏈看成一個實體，用系統(tǒng)的觀點進行優(yōu)化，以提高整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境中的采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的。制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求。訂單驅(qū)動使供需雙方都圍繞訂單運作，也就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運作。

　　JIT即準(zhǔn)時制　　準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow）或者超級市場生產(chǎn)方式（supermarket production），主流商管教育如MBA、CEO必讀12篇及EMBA等均對準(zhǔn)時制JIT生產(chǎn)方式有所介紹　　準(zhǔn)時制是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。　　準(zhǔn)時生產(chǎn)體制：JIT(Just in time) 　　日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個技術(shù)設(shè)備引進對國產(chǎn)化----建立規(guī)模生產(chǎn)體制----高度成長----工業(yè)巨大化----強化國際競爭力----出口日增對全球戰(zhàn)略這樣一個過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。　　在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)（one-piece-flow）和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time，簡稱JIT）。　　JIT生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。? 　　準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow）或者超級市場生產(chǎn)方式（supermarket production），主流商管教育如MBA、CEO必讀12篇及EMBA等均對準(zhǔn)時制JIT生產(chǎn)方式有所介紹。　　準(zhǔn)時制是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。　　日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個技術(shù)設(shè)備引進對國產(chǎn)化----建立規(guī)模生產(chǎn)體制----高度成長----工業(yè)巨大化----強化國際競爭力----出口日增對全球戰(zhàn)略這樣一個過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。　　在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)（one-piece-flow）和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time，www.chinatpm.com簡稱JIT）。　　JIT生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

jit就是精益生產(chǎn)，用最少的資源得到最大的利潤，節(jié)約時間