什么是信托資金池業(yè)務(wù)，信托非標(biāo)資金池是什么

來源：整理時(shí)間：2023-05-28 03:02:37 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，信托非標(biāo)資金池是什么
2，什么是信托資金池
3，什么是資金池和第三方資金托管
4，信托資金池指的是什么
5，資金池是什么

1，信托非標(biāo)資金池是什么

回歸信托主業(yè),運(yùn)用凈資本管理約束信貸類業(yè)務(wù),同時(shí),信托公司不得開展非標(biāo)準(zhǔn)化理財(cái)資金池等具有影子銀行特征的業(yè)務(wù),建立完善信托產(chǎn)品登記信息系統(tǒng),

信托收據(jù)是開證申請人向我行出具的,用以證明我行對有關(guān)單據(jù)及單據(jù)項(xiàng)下貨物享有所有權(quán)的確認(rèn)書。信托收據(jù)也是我行和開證申請人間的信托合同

信托非標(biāo)資金池是什么

2，什么是信托資金池

信托資金池是只信托募集資金，但是這資金并沒有具體的投資標(biāo)的，只有一個(gè)大致的方向，通過期限錯(cuò)配來賺取差價(jià)的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)主要有期限錯(cuò)配導(dǎo)致的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，不同期產(chǎn)品的信托資產(chǎn)不能隔離的風(fēng)險(xiǎn)，投資信托公司問題項(xiàng)目的道德風(fēng)險(xiǎn)等。

什么是信托資金池

3，什么是資金池和第三方資金托管

資金池就是平臺(tái)把投資者的資金匯集起來，放在自己的名下，然后進(jìn)行自由操作，可以老板去買車，去炒房，去還債，出去玩。但是名義上也可以說用來放貸給借款人，用來投資等等。第三方資金托管式這樣的：投資人和借款人分別在第三方支付公司注冊A和C兩個(gè)賬戶，平臺(tái)在第三方支付公司注冊2個(gè)賬戶分別為B1、B2。用來進(jìn)行資金托管和手續(xù)費(fèi)收取，B1為托管賬戶，賬戶內(nèi)資金不能提現(xiàn)、轉(zhuǎn)賬。只能執(zhí)行解凍和退款兩種操作。B2為自有資金賬戶，可以進(jìn)行提現(xiàn)和轉(zhuǎn)賬等操作。投標(biāo)后投標(biāo)本金進(jìn)入B1賬戶、投標(biāo)過程中收取的費(fèi)用進(jìn)入B2賬戶。整個(gè)過程投資人都能看到自己資金的準(zhǔn)確去向（某些支付公司的托管產(chǎn)品是黑箱型，說是資金托管但投資人看不到自己投標(biāo)資金準(zhǔn)確去向的，本人認(rèn)為黑箱型托管屬于偽托管）。滿標(biāo)后平臺(tái)操作員進(jìn)入B1對投標(biāo)資金執(zhí)行解凍操作，資金即會(huì)從A賬戶進(jìn)入C賬戶。流標(biāo)后平臺(tái)操作員進(jìn)入B1對投標(biāo)資金執(zhí)行退回操作，資金退回A賬戶。

什么是資金池和第三方資金托管

4，信托資金池指的是什么

你好！資金池，就是把資金匯集到一起，形成一個(gè)像蓄水池一樣的儲(chǔ)存資金的空間，通常用在集資投資，房地產(chǎn)，或是保險(xiǎn)領(lǐng)域?！?07號(hào)文要求信托公司明確“受人之托、代人理財(cái)”的功能定位，推動(dòng)信托公司業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，回歸信托主業(yè)，運(yùn)用凈資本管理約束信貸類業(yè)務(wù)，同時(shí)，信托公司不得開展非標(biāo)準(zhǔn)化理財(cái)資金池等具有影子銀行特征的業(yè)務(wù)，建立完善信托產(chǎn)品登記信息系統(tǒng)，探索信托受益權(quán)流轉(zhuǎn)。從上面看的出來，兩者之間的區(qū)別。

信托資金池就是信托募集的資金構(gòu)成的資金池。還有種說法是資金池信托?！　≠Y金池信托產(chǎn)品是指信托公司一次或多次發(fā)行信托計(jì)劃募集資金投向單一項(xiàng)目或組合投資于多個(gè)項(xiàng)目。根據(jù)資金與項(xiàng)目的匹配方式不同，可分為一對一、多對一或多對多三種方式。其中常見的為多對多模式。資金池信托通過滾動(dòng)發(fā)售不同期限的信托單位持續(xù)性募集資金，運(yùn)用于銀行存款、貨幣市場基金、債券基金、交易所及銀行間市場債券以及固定收益類產(chǎn)品(包括期限在1年以內(nèi)的逆回購、信托產(chǎn)品或信托受益權(quán)、附加回購的債權(quán)或債權(quán)收益權(quán)等)，以動(dòng)態(tài)管理模式保持資金來源和資金運(yùn)用平衡，并從中獲取收益。

5，資金池是什么

　　把資金匯集到一起形成一個(gè)像蓄水池一樣的儲(chǔ)存資金的空間通常用在集資投資房地產(chǎn) 或是保險(xiǎn)領(lǐng)域　　保險(xiǎn)公司有一個(gè)龐大的資金池賠付的資金流出和新保單的資金使之保持平衡　　銀行也有一個(gè)龐大的資金池貸款和存款的流入流出使這個(gè)資金池基本保持穩(wěn)定　　基金也是一個(gè)資金池申購和贖回的資金流入流出使基金可以用于投資的資金處于一個(gè)相對穩(wěn)定的狀態(tài) 　　現(xiàn)金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財(cái)務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等。不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述。　　花旗銀行對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動(dòng)調(diào)撥工具，其主要功能是實(shí)現(xiàn)資金的集中控制?，F(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個(gè)主賬戶和一個(gè)或幾個(gè)子賬戶。現(xiàn)金池資金的自動(dòng)調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時(shí)各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。　　匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計(jì)，將多個(gè)賬戶余額進(jìn)行抵消，并計(jì)算凈余額的利息。這是將多個(gè)賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機(jī)制，使資金在賬戶間進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標(biāo)余額賬戶（TBA）及自動(dòng)投資賬戶。　　目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實(shí)現(xiàn)資金的集中運(yùn)作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團(tuán)與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。　　我國一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)進(jìn)行獨(dú)立資金運(yùn)作運(yùn)行的職能部門。財(cái)務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)立并為本集團(tuán)成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。　　在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團(tuán)與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨(dú)特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司來進(jìn)行資金管理的集團(tuán)，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。　　[編輯]現(xiàn)金池的主要作用　　隨著市場全球化不斷擴(kuò)展，企業(yè)對流動(dòng)資產(chǎn)的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時(shí)，企業(yè)收購或合并帶來了新的管理系統(tǒng)、與銀行業(yè)的聯(lián)系及賬戶結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)的整合過程變得更加復(fù)雜。于是，在成本降低、自動(dòng)化推進(jìn)與流程歸并中，企業(yè)一直面臨著各種壓力。　　典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關(guān)系或希望將資金放在當(dāng)?shù)劂y行，而子公司此類要求又必須放在整個(gè)集團(tuán)的集中化資產(chǎn)管理過程中來考慮。另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個(gè)數(shù)限制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進(jìn)行管理，是體現(xiàn)集團(tuán)集中化資產(chǎn)管理優(yōu)勢的一個(gè)重要部分。　　同時(shí)，國家各項(xiàng)法規(guī)的限制也在不斷放寬，為企業(yè)資金有效管理和利用提供了更加便利的環(huán)境。例如，國家已出臺(tái)一系列鼓勵(lì)企業(yè)地區(qū)總部發(fā)展的法規(guī)，使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎的流動(dòng)資產(chǎn)管理方案。此外，對外匯現(xiàn)金池法規(guī)的出臺(tái)也為企業(yè)更有效地管理自有外匯提供了基礎(chǔ)。　　具體而言，對一個(gè)跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機(jī)構(gòu)的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，流動(dòng)資金管理顯得尤為重要。通常，財(cái)務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動(dòng)資金的主要目的有四，一是在集團(tuán)公司層面管理和控制整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動(dòng)性的前提下獲取最高資金回報(bào)，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。　　與此對應(yīng)，通過建立現(xiàn)金池架構(gòu)，企業(yè)財(cái)務(wù)主要的改善表現(xiàn)為以下三方面。　　首先，減少利息成本。自動(dòng)化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團(tuán)公司對人民幣貸款的需求。公司內(nèi)部的融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過，為避免轉(zhuǎn)移定價(jià)問題，利率必須按照“正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必須也能適用于與第三方進(jìn)行的類似交易。　　其次，改進(jìn)流動(dòng)性管理。在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個(gè)集團(tuán)的資金利用率和流動(dòng)性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。這樣，過剩的流動(dòng)資金可以得到更好的管理和控制——盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實(shí)體。　　第三，節(jié)約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報(bào)告服務(wù)能提供詳細(xì)的信息報(bào)告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程?；ㄆ煦y行的流動(dòng)性管理系統(tǒng)包括一套協(xié)調(diào)的預(yù)先定義報(bào)告以及通過花旗銀行電子銀行系統(tǒng)可達(dá)到的賬戶頭寸跟蹤。　　[編輯]運(yùn)作現(xiàn)金池需關(guān)注的幾個(gè)具體問題　　實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運(yùn)作并取得預(yù)期效果，需要對集團(tuán)、各成員公司、銀行之間錯(cuò)綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤設(shè)計(jì)、精心組織。　　1、選擇適宜的現(xiàn)金池運(yùn)作方式　　集團(tuán)現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實(shí)體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Notional Pool）。　　實(shí)體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。　　名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補(bǔ)綜合赤字。其運(yùn)作機(jī)制是：每個(gè)參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個(gè)凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實(shí)際資金轉(zhuǎn)移。　　盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個(gè)母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團(tuán)內(nèi)部各子公司主要通過“委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實(shí)現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)金池管理。　　另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。　　以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個(gè)法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團(tuán)企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟(jì)、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時(shí)間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。　　以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團(tuán)內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財(cái)務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財(cái)務(wù)公司提供流動(dòng)資金貸款解決。　　2、現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系　　現(xiàn)金池實(shí)質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個(gè)以集團(tuán)整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個(gè)體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對現(xiàn)金池的認(rèn)同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。　　由于子公司是獨(dú)立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進(jìn)現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進(jìn)行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計(jì)不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團(tuán)將上市的子公司納入集團(tuán)現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）　　配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價(jià)等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營運(yùn)——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險(xiǎn)防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅(jiān)持無計(jì)劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)。　　3、集團(tuán)總部要著力提升四種能力　　推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團(tuán)整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部徹底推到整個(gè)集團(tuán)資金配置最前沿，是集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團(tuán)不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團(tuán)總部的軟弱，總部“總”不起來。　　打造資金管理的強(qiáng)勢集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部提升四種能力。　　首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力?，F(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲(chǔ)備為前提?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確保總部強(qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。　　其次是集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。　　第三是集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺(tái)，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時(shí)間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。　　最后是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。　　[編輯]現(xiàn)金池實(shí)例　　現(xiàn)金池的建立，在國際國內(nèi)有廣泛的應(yīng)用，國際上最為著名的就是GE公司“現(xiàn)金池”，而國內(nèi)開展較為成功的是中石油和廣東交通集團(tuán)?，F(xiàn)在以GE在中國的“現(xiàn)金池”為例，詳細(xì)描述現(xiàn)金池的最佳實(shí)踐。　　2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了通用電氣（GE）通過招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個(gè)現(xiàn)金池，此次招標(biāo)是GE第一次在中國大陸運(yùn)用現(xiàn)金池對美元資金進(jìn)行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了40多個(gè)經(jīng)營實(shí)體，投資規(guī)模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療和消費(fèi)者金融等十多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問題由于跨地區(qū)、跨行業(yè)的原因顯露出來。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實(shí)現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實(shí)施的。　　GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而2004年以前我國外匯資金管理規(guī)定：兩個(gè)企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣進(jìn)行轉(zhuǎn)賬。這其實(shí)意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實(shí)現(xiàn)。直到2004年10月，外匯管理局下發(fā)《關(guān)于跨國公司外匯資金內(nèi)部運(yùn)營管理有關(guān)問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進(jìn)行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規(guī)避政策壁壘實(shí)現(xiàn)了跨國公司集團(tuán)總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個(gè)子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現(xiàn)等國際業(yè)務(wù)將會(huì)統(tǒng)一到招行。　　GE公司在中國設(shè)立一個(gè)母公司賬戶，在每天的下午4點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴(yán)格按照現(xiàn)金池的操作進(jìn)行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點(diǎn)鐘，系統(tǒng)計(jì)算機(jī)開始自動(dòng)掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團(tuán)公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元?dú)w還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團(tuán)公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團(tuán)借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團(tuán)公司貸歉，所有資金集中到集團(tuán)公司后，顯示的總金額為20萬美元。　　這種做法實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個(gè)“現(xiàn)金池”中，同時(shí)成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金?？偛楷F(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實(shí)際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時(shí)，該筆資金自動(dòng)歸集到總部現(xiàn)金池賬戶；各成員單位銀行賬戶上的實(shí)際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團(tuán)規(guī)定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時(shí)，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動(dòng)反映，實(shí)時(shí)記錄資金變化信息；實(shí)行集團(tuán)資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風(fēng) 險(xiǎn)。　　究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項(xiàng)目就是對委托貸款的靈活應(yīng)用。雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)外匯資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。　　[編輯]對國企資金管理的思考　　GE的案例其實(shí)是一個(gè)關(guān)于集團(tuán)資金集中管理的常見做法?，F(xiàn)金池只是集團(tuán)資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)，值得總結(jié)、提升和推廣。集團(tuán)總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)總體資金使用效率。公司總部對于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨(dú)立作戰(zhàn)。放任自流的現(xiàn)象絕非個(gè)案。實(shí)踐表明：公司在現(xiàn)金控制上的分權(quán)體制的結(jié)果會(huì)降低公司盈利能力，加大公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而以把控現(xiàn)金流為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)集中管理是惟一理性的制度安排。　　與GE現(xiàn)金池業(yè)務(wù)相類似，我國一些大型集團(tuán)資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，利用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司等，以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的。辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)資金運(yùn)作的職能部門。而財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司下屬的、由人民銀行批準(zhǔn)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它作為集團(tuán)企業(yè)的子公司設(shè)立。無論是結(jié)算中心還是財(cái)務(wù)公司，盡管都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責(zé)，但是對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說，集團(tuán)資金管理主要是依托商業(yè)銀行，或者說銀行已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)各成員單位資金集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金共享的管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。相對于結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，引入現(xiàn)金池可以充分享受銀行提供的資金結(jié)算。　　集團(tuán)總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)能否服從大局并把集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗(yàn)著銀行的服務(wù)水平與質(zhì)量。但是相對來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿，成為集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置和投資決策能力。