ibm為什么要變?yōu)榉?wù)企業(yè)，為什么現(xiàn)在的企業(yè)都稱(chēng)自己為服務(wù)企業(yè)

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-03 06:46:55 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，為什么現(xiàn)在的企業(yè)都稱(chēng)自己為服務(wù)企業(yè)
2，IBM為什么要轉(zhuǎn)型
3，大象也能跳舞指的是IBM公司的故事還是通用公司的故事

1，為什么現(xiàn)在的企業(yè)都稱(chēng)自己為服務(wù)企業(yè)

服務(wù)性企業(yè)，應(yīng)該是指從事第三產(chǎn)業(yè)中服務(wù)類(lèi)型的企業(yè)，如飯店、賓館、商務(wù)、居民生活服務(wù)等等行業(yè)的企業(yè)。

都是會(huì)有服務(wù)類(lèi)的啊

對(duì)，企業(yè)產(chǎn)品要有銷(xiāo)路，要有消費(fèi)群體，而現(xiàn)在工薪階層是最龐大的，還是有根據(jù)的

為什么現(xiàn)在的企業(yè)都稱(chēng)自己為服務(wù)企業(yè)

2，IBM為什么要轉(zhuǎn)型

其實(shí)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一直都不是IBM的主業(yè)，出售個(gè)人電腦業(yè)務(wù)也談不上轉(zhuǎn)型。IBM一直都是以做服務(wù)器軟件和綜合商務(wù)解決方案的，那些才是真正的高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，雖然聯(lián)想收購(gòu)前IBM的個(gè)人電腦賣(mài)得價(jià)格也要很高，看是和那些大型服務(wù)器，和給世界的巨型公司做的解決方案相比，利潤(rùn)真是太少了，聯(lián)想收購(gòu)前，ibm的個(gè)人電腦是虧損的，所以也就賣(mài)了。

IBM為什么要轉(zhuǎn)型

3，大象也能跳舞指的是IBM公司的故事還是通用公司的故事

　　《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》是IBM前任董事長(zhǎng)路·葛斯納（郭士納）寫(xiě)的一本自傳，講述了IBM成功轉(zhuǎn)型的過(guò)程。　　以下為您提供一些相關(guān)的資料，供您參考！　　郭士納在IBM的成功經(jīng)歷體現(xiàn)的是一個(gè)成功的公司重組、轉(zhuǎn)型的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，變革管理是至關(guān)重要的。　　IBM公司是計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而上個(gè)世紀(jì)80～90年代個(gè)人電腦的風(fēng)靡，微軟、因特爾等公司的崛起，對(duì)IBM提出了正面挑戰(zhàn)，從此IBM的業(yè)績(jī)逐步下滑，1992年IBM的虧損額達(dá)50億美元，業(yè)內(nèi)傳言IBM不久將會(huì)倒閉。　　在這種情況下，IBM于1993年3月請(qǐng)來(lái)了郭士納。郭士納曾成功地任職于麥肯錫公司、美國(guó)運(yùn)通公司、RJR納貝斯克公司，接手IBM對(duì)郭士納來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，然而不曾想到的是郭士納在IBM一呆就是9年，在他2002年3月離職時(shí)，IBM又成為IT服務(wù)、硬件、企業(yè)軟件（不包括個(gè)人電腦）以及定制設(shè)計(jì)和高性能電腦芯片行業(yè)中的老大。那么郭士納是如何完成IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而讓“大象”跳舞的呢？　　IBM的變革管理進(jìn)程　　郭士納知道，作為一個(gè)外來(lái)者，在一個(gè)根深蒂固的大企業(yè)中推行變革管理需要魄力，更需要藝術(shù)，因此，他的首要任務(wù)就是讓IBM的員工及管理層接受自己。在他上任之初，他就聲稱(chēng)將重用原有的老員工，并頻頻走訪各分部與分公司，與員工進(jìn)行面對(duì)面的交流與溝通。其實(shí)，這不僅是一個(gè)摸底排查的過(guò)程，而且是一個(gè)穩(wěn)定軍心的舉動(dòng)，并為以后的改革做了充分的準(zhǔn)備。　　改革意味著不確定性和潛伏的痛苦。郭士納認(rèn)為，CEO的工作就是把危機(jī)找出來(lái)與員工進(jìn)行溝通與交流，告訴員工危機(jī)的范圍、嚴(yán)重性以及如何終止危機(jī)。之后，郭士納按優(yōu)先順序?qū)Ω母镞^(guò)程進(jìn)行了規(guī)劃。他先是著手解決了IBM的財(cái)務(wù)問(wèn)題，確定了上任后的5個(gè)優(yōu)先任務(wù)，即：暫時(shí)凍結(jié)流動(dòng)資金；確保能在1994年實(shí)現(xiàn)贏利；開(kāi)發(fā)和實(shí)施1993～1994年的關(guān)鍵客戶(hù)戰(zhàn)略；在第三季度開(kāi)始的時(shí)候完成精簡(jiǎn)裁員的任務(wù)；開(kāi)發(fā)一個(gè)中期商業(yè)戰(zhàn)略。　　開(kāi)源節(jié)流是郭士納上任之初的工作重點(diǎn)。首先，他實(shí)行主導(dǎo)產(chǎn)品降價(jià)措施，大幅度地降低成本，使銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)迅速上升，其次，他出售了非生產(chǎn)性資產(chǎn)，再者就是適時(shí)地實(shí)施裁員策略，從而使公司的財(cái)務(wù)狀況有了根本性的改善。　　郭士納的戰(zhàn)略思考　　在《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》一書(shū)中，郭士納更多地講述了他對(duì)IBM轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考。　　1.分拆還是保持完整性。在公司內(nèi)外主張分拆IBM的形勢(shì)下，郭士納堅(jiān)持保持公司的完整性。他認(rèn)為雖然IT行業(yè)專(zhuān)業(yè)性發(fā)展暫時(shí)居于上風(fēng)，但提供多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)是IBM的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，分拆IBM其實(shí)是自斷臂膀的舉動(dòng)。　　2.集權(quán)與授權(quán)。在郭士納上任時(shí)，IBM存在著兩股重要的勢(shì)力：海外分部與產(chǎn)品事業(yè)部。為了順利地推行改革措施，他對(duì)公司機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革，打破了地域分割、各自為政的局面，并廢除了管理委員會(huì)，設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)，從而改變了IBM內(nèi)部的基本權(quán)力結(jié)構(gòu)。同時(shí)，他主張招聘財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并給予他們充分的授權(quán)，從而為改革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。　　3.以產(chǎn)品為導(dǎo)向還是以客戶(hù)為導(dǎo)向。IBM雖然引領(lǐng)IT行業(yè)多年，但它的主要收入?yún)s來(lái)自主機(jī)、服務(wù)器業(yè)務(wù)及相關(guān)的服務(wù)產(chǎn)品。由于一直以來(lái)在市場(chǎng)中占據(jù)壟斷地位，使其所謂的客戶(hù)服務(wù)成了空話，上個(gè)世紀(jì)90年代初，IBM的經(jīng)營(yíng)策略實(shí)際上是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。郭士納力主一切以客戶(hù)為導(dǎo)向，把IBM變成一家以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)力的公司，而不是一家只關(guān)注內(nèi)部的、以流程為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，同時(shí)，他將服務(wù)的定義變?yōu)椤皬闹饕a(chǎn)品業(yè)務(wù)的一種輔助和延伸到代表客戶(hù)利益、為顧客提供一攬子解決方案”。　　4.戰(zhàn)略方向是獨(dú)立計(jì)算還是讓位于網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算。雖然當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦風(fēng)頭正勁，但郭士納卻認(rèn)為，一個(gè)非?？焖俸透邔拵У木W(wǎng)絡(luò)將實(shí)現(xiàn)個(gè)人電腦的眾多功能，所以他堅(jiān)決放棄與微軟、因特爾的正面競(jìng)爭(zhēng)，放棄對(duì)OS/2操作系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與推廣，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算設(shè)備及相應(yīng)的被他稱(chēng)為“中間構(gòu)件”的軟件。另外，郭士納還作出了一個(gè)賭博性的決策，他決定出售其技術(shù)構(gòu)件，并將其原有的不兼容的軟件全部重寫(xiě)。這是一個(gè)非常明智的舉措，出售其技術(shù)構(gòu)件不僅可以彌補(bǔ)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的不足，留住關(guān)鍵人才，而且可以提高其技術(shù)構(gòu)件的影響力和普及率。　　企業(yè)文化的變革　　IBM公司原有的企業(yè)文化深受創(chuàng)始人老沃森的影響，其基本信仰是：精益求精、高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)、尊重個(gè)人。　　郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM原有的企業(yè)文化已逐漸轉(zhuǎn)化成教條，并逐漸失去了其原有的意義。以著裝文化為例，IBM公司原來(lái)給人印象最深刻的就是其員工那一身黑色正裝和白色襯衫，該制度的初衷是傳遞一種信息，即尊重客戶(hù)。但隨著時(shí)間的流逝，著裝規(guī)范保留下來(lái)了，但沃森所發(fā)出的與客戶(hù)相關(guān)的信息卻被遺忘了。郭士納在入主IBM之后，于1995年廢除了這項(xiàng)著裝制度，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)根據(jù)時(shí)間和場(chǎng)合以及你要會(huì)見(jiàn)的人來(lái)決定你的著裝。郭士納逐漸發(fā)展了IBM公司新的企業(yè)文化理念：1.實(shí)質(zhì)重于形式；2.以原則而不是以規(guī)則來(lái)引導(dǎo)；3.由員工自己來(lái)改變文化。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)文化方面的成功變革極大地促成了IBM的成功轉(zhuǎn)型。　　薪酬機(jī)制的改革　　IBM原來(lái)實(shí)行的是家長(zhǎng)式的薪資福利制度，實(shí)行平均工資制、固定獎(jiǎng)金、內(nèi)部標(biāo)桿和津貼。這種薪酬機(jī)制是與IBM當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)地位與經(jīng)營(yíng)狀況相適應(yīng)的，但1993年IBM的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)很困難，銷(xiāo)售不暢，業(yè)績(jī)下滑，當(dāng)初的福利制度已不再適應(yīng)公司的發(fā)展，因此郭士納著手進(jìn)行了薪酬機(jī)制的改革，他實(shí)行了以外部為標(biāo)桿、以績(jī)效為基準(zhǔn)的績(jī)效工資制，員工的浮動(dòng)工資與公司的整體績(jī)效直接掛鉤。同時(shí)，他放開(kāi)了股票期權(quán)，首次向數(shù)萬(wàn)名員工授予股票期權(quán)，用期權(quán)留住重要的員工。新的薪酬機(jī)制的實(shí)施從另一方面再次推進(jìn)了公司戰(zhàn)略決策的實(shí)施。　　IBM的成功轉(zhuǎn)型可以說(shuō)是一個(gè)奇跡，而這個(gè)奇跡的創(chuàng)造者就是郭士納。杰出的管理者不在于其所從事的是本行還是外行，而在于他能有策略、有步驟地推行自己的管理思想與戰(zhàn)略思維。　　希望上述回答對(duì)您有所幫助！

大象也能跳舞指的是IBM公司的故事還是通用公司的故事