當(dāng)中國(guó)銀行的ceo需要具備什么，作為一個(gè)CEO應(yīng)具備哪些條件

來源：整理時(shí)間：2023-07-17 02:44:21 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

本文目錄一覽

1，作為一個(gè)CEO應(yīng)具備哪些條件
2，CEO需要具備哪幾個(gè)條件
3，CEO所要具備哪些要素
4，想成為CEO有什么條件
5，一個(gè)CEO要具備那些條件

1，作為一個(gè)CEO應(yīng)具備哪些條件

擁有超強(qiáng)的知識(shí)儲(chǔ)備超強(qiáng)的人格魅力過硬的管理能力友善對(duì)人認(rèn)真做每件事學(xué)會(huì)換位思考

作為一個(gè)CEO應(yīng)具備哪些條件

2，CEO需要具備哪幾個(gè)條件

要成為一名CEO做基本要做到以下幾點(diǎn)：第一，CEO必須具備超凡的溝通能力。第二，誠(chéng)信是CEO必備的品德。第三，CEO必須有自我學(xué)習(xí)和反省的能力。第四，CEO必須擁有敏銳的決策能力。

CEO需要具備哪幾個(gè)條件

3，CEO所要具備哪些要素

不斷學(xué)習(xí)是一個(gè)ＣＥＯ成功的最基本要素。這里說的不斷學(xué)習(xí)，是在工作中不斷總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，不斷適應(yīng)新的環(huán)境和新的變化，不斷體會(huì)更好的工作方法和效率。了解對(duì)方和整個(gè)公司的動(dòng)態(tài)，了解業(yè)界的新的動(dòng)向。這些小事情，是能保證大家步伐緊跟時(shí)代、在工作中不斷自我更新的好辦法。要成為一名CEO做基本要做到以下幾點(diǎn)：第一，CEO必須具備超凡的溝通能力。第二，誠(chéng)信是CEO必備的品德。第三，CEO必須有自我學(xué)習(xí)和反省的能力。第四，CEO必須擁有敏銳的決策能力。

CEO所要具備哪些要素

4，想成為CEO有什么條件

CEO并非是學(xué)歷高、資力高就可以勝任的。要關(guān)注，天時(shí)、地理、人和呀！首先當(dāng)然是需要努力做好本職工作，一步一個(gè)腳印的做發(fā)每一個(gè)崗位，每個(gè)CEO的第一份工作都是一名普通員工，只有做好了普通員工的工作之后才可想更高一級(jí)的組長(zhǎng)目標(biāo)進(jìn)攻。故現(xiàn)在你定想如何成為CEO的目標(biāo)還過早。不然想想我如何做為我的本職工作，可能今年是員工，明年是組長(zhǎng)，第三年是科長(zhǎng)、第四年是經(jīng)理、第五年是副總、第十年就是CEO了。有些時(shí)候具備了那些要素你自己都不知道的，不知不覺就當(dāng)上CEO了，你說對(duì)嗎？至于學(xué)什么專業(yè)、什么學(xué)校，我認(rèn)為都無關(guān)緊要，每個(gè)行業(yè)的CEO其撐握的知識(shí)面是不一樣的。適合當(dāng)CEO的人除了要擅長(zhǎng)管理企業(yè)之外，還必須學(xué)會(huì)在公司里建立內(nèi)部同盟、贏得同事以及下屬包括競(jìng)爭(zhēng)者的支持———這屬于公司政治方面的內(nèi)容。而且在通向CEO的道路上，候選人不要奢望會(huì)得到很多幫助。董事會(huì)和現(xiàn)任CEO們對(duì)自己所期望的行為只會(huì)給出一些極其微妙的暗示，因?yàn)樗麄兿肟纯催@個(gè)候選人是否對(duì)企業(yè)文化和公司政治有敏銳的洞察力。因此，他們往往不會(huì)直接提出忠告，而是要故意考驗(yàn)一下候選人。很多人之所以在謀求最高職位的過程中鎩羽而歸，就是未能通過這些考驗(yàn)：有的是沒有在提高公司績(jī)效的同時(shí)發(fā)現(xiàn)公司文化的價(jià)值；有的是未能與上司建立良好關(guān)系，揣摩上司覺得重要的事情；有的則事事親力親為，不會(huì)引導(dǎo)下屬找到解決方案；還有的則沒有上升到CEO層次來看問題，仍然只關(guān)心自己部門的成功，而不是幫助整個(gè)組織取得進(jìn)步。因此，CEO候選人必須提高自我意識(shí)，避免落入這些陷阱?！　EO所需具備的能力分為三類：第一類是管理才能，第二類是應(yīng)對(duì)公司政治環(huán)境的能力，第三類與個(gè)人風(fēng)格有關(guān)。精英候選人在這三種能力上都有勝人之處，比如他們知道該如何引導(dǎo)、授權(quán)下屬，自己僅掌控關(guān)鍵決策；雖然很會(huì)見風(fēng)使舵但又不致被扣上“玩弄權(quán)術(shù)”的帽子，而且能讓同事和下屬主動(dòng)為自己提供幫助，自己保持低調(diào)，通過他人之口獲得贊譽(yù)；既讓自己得到認(rèn)可，又不埋沒別人的功勞，提升自我的同時(shí)也幫助同事取得進(jìn)步。能否贏得CEO職位，雖然沒有嚴(yán)格的規(guī)則可循，但是還是有幾條基本原則可以幫助CEO候選人把握自己的命運(yùn)。首先，理解老板的觀點(diǎn)，留意各種線索，體察老板的期望和需求。其次，了解自己的局限性，不要高估自己的準(zhǔn)備情況而忽視對(duì)關(guān)鍵能力的培養(yǎng)。再次，要能駕馭心理學(xué)家格里·伊根所說的“影子組織”，即公司內(nèi)部各種隱藏的關(guān)系和同盟。最重要的是，要表現(xiàn)出足夠的成熟與睿智，從而向董事會(huì)及CEO發(fā)出訊號(hào)：自己已經(jīng)完全做好了承擔(dān)CEO重任的準(zhǔn)備。

CEO與其他職業(yè)最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一樣，CEO要完成的任務(wù)和達(dá)到的目的是要借別人的手和腦來取得的。幾乎所有職業(yè)都可以單兵作戰(zhàn)，唯有管理者不行。人是一種會(huì)思考的靈長(zhǎng)目動(dòng)物，要想高效地組織起一群靈長(zhǎng)目動(dòng)物，光有權(quán)利不行。因此，一個(gè)CEO必須具備超凡的溝通能力，他才能成功地說服董事會(huì)支持他的工作，才能讓下屬甘心為他赴湯蹈火，才能取得政府和客戶對(duì)他公司的配合。正是所有這些企業(yè)參與者的手和腦共同作用結(jié)果，決定了一個(gè)CEO的成敗與否。　　所謂溝通能力，不是指CEO應(yīng)具有像講演家那樣口若懸河的語(yǔ)言能力。恰恰相反，很多優(yōu)秀的CEO，都是訥于言，敏于行的人。因?yàn)?，人們從骨子里都有點(diǎn)不太信任能說的人。很多優(yōu)秀的CEO，是非常沉默寡言的人，他平時(shí)講話就比一般人少，開會(huì)時(shí)就更少了。但每當(dāng)他插話和提問題時(shí)，大家就會(huì)知道他說到“點(diǎn)”上了。　　CEO同別人溝通的最重要手段是行動(dòng)，而不是語(yǔ)言。一個(gè)獎(jiǎng)牌的頒發(fā)，一項(xiàng)人事的任免，一個(gè)新的銷售政策，一個(gè)緊急問題的處理，甚至一個(gè)眼神都會(huì)起到語(yǔ)言無法達(dá)到的溝通效果。請(qǐng)記住溝通一定是雙向的，不能你想溝通的時(shí)候才與別人溝通。如果讓一個(gè)沒有預(yù)約，來向你匯報(bào)緊急事件的公司經(jīng)理在門外等30分鐘，你是在明白無誤地傳達(dá)了一個(gè)輕視他的信息。　　有效的溝通首先是建立在聽的基礎(chǔ)上：你聽不懂對(duì)方的意思和問題，怎么能同他溝通？這點(diǎn)對(duì)CEO來說尤其重要。因?yàn)镃EO的地位，別人都會(huì)讓你先講，也不會(huì)輕易打斷你。人天生都有表現(xiàn)欲，如果CEO真的以為別人喜歡聽他們的長(zhǎng)篇大論，那就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。你解決不了別人腦袋里的問題，你講得再多也沒用。我曾清楚地記得，1995年有一位CEO在同某啤酒公司的高層管理人員開年度的預(yù)算會(huì)時(shí)，當(dāng)討論到啤酒戰(zhàn)略，他一時(shí)興起滔滔不絕講了1個(gè)半小時(shí)?？墒钱?dāng)他口干舌燥停下來，滿心期望能引起熱烈反應(yīng)，沒想到與會(huì)者都沉默不語(yǔ)。沒辦法，他點(diǎn)名讓其中一位發(fā)言，卻回答說：“**總，您這些觀點(diǎn)我們都同意。可是我們現(xiàn)在最困惑的是不知道應(yīng)以搶占市場(chǎng)占有率為主，還是以提高利潤(rùn)率為主？”這位CEO一下子泄了氣，他那一個(gè)半小時(shí)的“溝通”全費(fèi)了。于是他又陷入了從當(dāng)CEO以來一直伴隨著的那種與日俱增的苦惱——“為什么能聽懂我話的下屬如此之少？” 　　他開始在心里給下屬分類，一類是能聽懂他的話，屬于有“悟性”的人，可以委以重任；另一類，是聽不通他的話，沒有“悟性”的，有合適的候選人就要被替換的人。他開始大規(guī)模尋找潛在的高層管理人員，最多的一個(gè)月里，他曾經(jīng)面試過56個(gè)候選人。后來發(fā)生了一件讓他頓悟的事情：一個(gè)還沒有來得及被他換掉的，最聽不懂他話的經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)不為所有人看好的企業(yè)，居然取得了讓所有同行吃驚的業(yè)績(jī),他就是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)第二大啤酒集團(tuán)——華潤(rùn)啤酒集團(tuán)的總經(jīng)理王群。相反，那些能聽懂他的話的人，并不一定都有出色的表現(xiàn)。于是，他終于明白了：“別人聽不懂我的話，首先是因?yàn)槲覜]有聽明白他們的“話”。就象講外語(yǔ)一樣，你聽不懂外國(guó)人講的是什么，你的外語(yǔ)講得再好也沒用。下屬聽不懂CEO的話，相對(duì)事??；CEO聽不懂下屬的問題，則事關(guān)重大，因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品和服務(wù)是靠下屬的手和腦來完成的。　　從那之后，這位老板開始有意識(shí)地按照溝通專家的教科書來訓(xùn)練自己“聽”的能力。不僅如此，一個(gè)人會(huì)不會(huì)“聽”，成了他日后挑選CEO的必要標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)再有能力的人，如不能主動(dòng)“聽”別人講話，不能很快理解別人問題的人，也不能當(dāng)好CEO。

上面已經(jīng)說的比較全了

5，一個(gè)CEO要具備那些條件

（人為先，策為后）讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略。我們?cè)?jīng)有過一個(gè)關(guān)于超音速的很好的計(jì)劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個(gè)計(jì)劃得以實(shí)施。在飛機(jī)引擎、動(dòng)力能源和交通運(yùn)輸方面，我們有著多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規(guī)的人來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事務(wù)之前，服務(wù)一直是“二等公民”。我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。（不拘禮儀）官僚作風(fēng)往往令人窒息。非正式的方式則能讓人呼吸順暢。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競(jìng)爭(zhēng)。過于官僚化是最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨意，它的意義更為深遠(yuǎn)。它的宗旨就是要讓每個(gè)人都起到作用—并且讓每個(gè)人都知道他們所起的作用。頭銜并不重要。沒有肩章，沒有從辦公室的角落里發(fā)出的僵硬的命令—只有每個(gè)人都能感受到并可以不斷擴(kuò)大的一種開放精神?！把陲椖愕腻e(cuò)誤”是愚蠢的。激情、和諧和好的主意能從各個(gè)階層、各個(gè)角落不斷涌現(xiàn)出來，這才是關(guān)鍵。每個(gè)人都受到歡迎，并得到鼓勵(lì)去追求成功。（熱情）每次我去克羅頓維爾，向一個(gè)班級(jí)提問，擁有什么樣的素質(zhì)才能稱得上一名“頂級(jí)的玩家”，我常常高興地看到第一個(gè)舉起手來的人說：“是工作熱情?！睂?duì)我來說，極大的熱情能做到一美遮百丑。如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦到的事。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚(yáng)的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心深處的東西。優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作熱情。（慶功）經(jīng)商不能沒有樂趣。對(duì)于太多人來說，它只是“一項(xiàng)工作”。我發(fā)覺慶祝永遠(yuǎn)是激勵(lì)整個(gè)組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。在克羅頓維爾，我問學(xué)生們：“你們有沒有足夠的慶?；顒?dòng)？”他們變得沉悶起來，小聲答道：“沒有?！蔽页３８械胶芫趩?。我喜歡鼓勵(lì)他們慶祝。我會(huì)跟他們講：“別看著我，我不會(huì)為你們開慶祝會(huì)的。在GE公司，我們也不會(huì)安排什么慶祝副總裁。你必須學(xué)會(huì)自己去慶祝。你有這個(gè)權(quán)利，回去后付諸實(shí)踐吧。也不必太過破費(fèi)，一小桶啤酒或兩人晚餐都可以。 “你的任務(wù)是讓你的小組成員跟歡樂相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益?！?（留住人才）我們總是告訴我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：“你擁有這個(gè)企業(yè)，但你只是在雇用人員?！蔽液捅葼枴た导{蒂都感到，我們擔(dān)負(fù)著這750名最高層經(jīng)理的人事責(zé)任。我們負(fù)責(zé)他們的成長(zhǎng)、收獲和進(jìn)步，我們運(yùn)行著一個(gè)人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。我們企業(yè)的CEO們明白，如果他們發(fā)掘出更大的潛力，是能得到回報(bào)的。我們的無邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享。當(dāng)然，在給某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者打電話說“很抱歉，您失掉了某某”時(shí)，有時(shí)我也會(huì)聽到一聲嘆息。放棄最優(yōu)秀的人才當(dāng)然不是正常的行為。過不了幾分鐘時(shí)間，我們就要談到從候選人名單中選出誰(shuí)來填補(bǔ)空缺。有著我們這樣的候選人，后來的人比原先走掉的人干得更出色。（提升職能）每當(dāng)我認(rèn)為一個(gè)公司的職能不如應(yīng)有的那樣強(qiáng)時(shí)，我就會(huì)責(zé)備自己不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)。例如采購(gòu)—購(gòu)買上十億美元的零件、產(chǎn)品和服務(wù)的過程。采購(gòu)曾經(jīng)是安頓那些在制造業(yè)里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我們的購(gòu)買成本居高不下，我們顯然需要作一些改變了。我成立了一個(gè)委員會(huì)，每個(gè)季度將公司的采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)召集起來，到費(fèi)爾菲爾德見我。有些業(yè)務(wù)部門的CEO認(rèn)識(shí)到他們要派什么人去時(shí)，簡(jiǎn)直魂飛魄散。我通常一眼就看出一些能力比較差的人。我們?cè)谪?fù)責(zé)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)及電子商務(wù)的倡導(dǎo)者中間也進(jìn)行了同樣的嘗試。將委員會(huì)和這些領(lǐng)導(dǎo)召集在一起，到費(fèi)爾菲爾德來見我或一位副董事長(zhǎng)，使我們可以將公司里最優(yōu)秀、最出色的員工挑選出來。我們一旦充分地調(diào)動(dòng)和挖掘了這些領(lǐng)導(dǎo)的積極性和潛力，思想就會(huì)像水往低處流那樣傳向公司其他部門和人。（文化的重要性）基德公司肯定給了我這個(gè)教訓(xùn)。在霍尼韋爾／聯(lián)合信號(hào)的合并過程中，我看到了文化的重要性。兩個(gè)公司合并一年之后，仍有少數(shù)人因?yàn)槟囊环降奈幕侵髁鞯膯栴}而爭(zhēng)論不休。當(dāng)戴姆勒-克萊斯勒(Daimler Chrysler)作為“平等合并者”加入時(shí)，麻煩就更大了。所以說，從一開始就確定我們文化的基調(diào)對(duì)我們以后的快速發(fā)展是非常有益的。反對(duì)者必須盡快離開。一個(gè)真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存。在1990年代末期的國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)狂潮中，GE金融服務(wù)集團(tuán)股票組中的一些人突然覺得他們是天才了。他們?cè)谕顿YGE公司的過程中，認(rèn)為自己應(yīng)該在公司里起一定的作用。我們告訴他們一邊待著去。在我們這里只有一種貨幣：帶有GE價(jià)值觀的GE股票。 1990年代末期，我們?cè)诩又莘艞壛藢?duì)許多高科技企業(yè)的收購(gòu)，原因就是為了保持自身的文化。我不希望GE在網(wǎng)絡(luò)公司的狂潮中迷失自我。但這也并不是說GE人沒有自己的個(gè)性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。在個(gè)人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會(huì)作一定的讓步，但絕不能遭到破壞。 …… 上面這些只是些想法—對(duì)我有用的一些東西，再有就是很多的運(yùn)氣。

1、超凡的策劃能力 ceo大都對(duì)自己所在企業(yè)的昨天、今天了如指掌，并能對(duì)企業(yè)的明天作出系統(tǒng)的策劃（這里的策劃指企業(yè)規(guī)劃）。這種策劃絕不是空穴來風(fēng)、紙上談兵，而是以市場(chǎng)大勢(shì)及企業(yè)資源為依據(jù)制定的“企業(yè)生涯規(guī)劃”。其規(guī)劃的前瞻性、全面性、嚴(yán)謹(jǐn)性、創(chuàng)新性、操作性等，就像激動(dòng)人心的勝利號(hào)角，引領(lǐng)著員工為企業(yè)的明天而沖鋒陷陣。 2、非凡的溝通能力不管是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離還是二權(quán)合一的房企，ceo都能說服出資人為其搭建展示才華的平臺(tái)（建立企業(yè)）、說服員工為企業(yè)赴湯蹈火、說服政府給予支持、說服合作伙伴與其積極配合、說服客戶消費(fèi)其產(chǎn)品。太凡ceo，都是優(yōu)秀的演說家和溝通大師。他們不但是職業(yè)經(jīng)理人，更是市場(chǎng)政治家。 3、良好的職業(yè)素質(zhì) 每一位房企的ceo，都是規(guī)劃師、設(shè)計(jì)師、造價(jià)師、成本控制師、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)專家、營(yíng)銷專家、人力資源專家、公關(guān)大師。盡管他們可能沒寫過一篇論文或著作，但他們是集n個(gè)專業(yè)于一身的行家。正因?yàn)檫@些專業(yè)素養(yǎng)，奠定了他們判斷市場(chǎng)、合理規(guī)劃、正確決策的基礎(chǔ)，更成為了他們吸引下屬、凝聚團(tuán)隊(duì)、贏得尊敬的核心武器。 4、超速的學(xué)習(xí)能力人與人之間的不同就是學(xué)習(xí)能力的不同，人與人之間的差異就是學(xué)習(xí)能力的差異。每一個(gè)房企的ceo都是食腦者，更是學(xué)習(xí)者。否則，各種專業(yè)知識(shí)不會(huì)自動(dòng)地下載到他們的大腦中去。 5、理性的決策能力 ceo，作為專業(yè)的決策者，他不但要有強(qiáng)壯的心臟，更要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬆X袋。在變化無常的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)是一部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，機(jī)器的任何部件一旦出了問題均必須立即更換。然而，這臺(tái)機(jī)器上的任何部件不是標(biāo)準(zhǔn)件，設(shè)備庫(kù)中并沒有現(xiàn)成品。這樣，ceo應(yīng)在最短的時(shí)間內(nèi)，找到一個(gè)功能相近的配件補(bǔ)上，以保持機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在似是而非的狀態(tài)下，ceo必須做出“兩利相權(quán)取其重、兩害相權(quán)取其輕”的理性決策。 6、果斷的執(zhí)行能力 ceo不但要成為戰(zhàn)場(chǎng)上的神槍手，還要成為商場(chǎng)上的快刀手。在同一時(shí)間里，ceo必須同時(shí)完成4項(xiàng)任務(wù)：生產(chǎn)最多的產(chǎn)品、打造最好的質(zhì)量、投入最低的成本、快速賣出最好的價(jià)格。這些任務(wù)的完成，均依賴于果斷而有效的執(zhí)行能力。 7、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力 ceo作為企業(yè)的首席執(zhí)行官，不僅要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成企業(yè)的中短期目標(biāo)，還要在戰(zhàn)略上為企業(yè)確定方向；不僅要為下屬的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任，還要為董事會(huì)的決策失誤糾偏；不僅要在硬指標(biāo)（指營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等）上合格，還要在軟指標(biāo)（遠(yuǎn)景規(guī)劃、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等）上有所建樹。因此，ceo除了是一個(gè)精明的著重計(jì)劃、手段和行動(dòng)的管理者外，還必須是一個(gè)有洞察力、有膽量、有勇氣、有影響力且心有定數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。 8、勇敢的反省能力人非圣賢，孰能無過？ceo仍然是人，犯錯(cuò)亦在所難免。但優(yōu)秀的ceo應(yīng)時(shí)刻都有反省能力，犯錯(cuò)前的反省是為了避免犯錯(cuò)，犯錯(cuò)后的反省是為了杜絕重新犯錯(cuò)。天天反省的人都是天天進(jìn)步的人。 9、良好的職業(yè)道德作為ceo，首先應(yīng)對(duì)股東、對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)，做事之前先做人；其次，應(yīng)有高度的敬業(yè)精神，小車不倒只管推，哪怕是明天就要離開這個(gè)崗位，今天也應(yīng)該盡職盡責(zé)；最后，應(yīng)嚴(yán)守公司的商業(yè)秘密，絕不泄露。 10、迷人的人格魅力高處不勝寒。作為ceo，首先應(yīng)自信，并對(duì)自己的一切言行負(fù)責(zé)；其次，應(yīng)具有良好的道德操守；最后，還應(yīng)具有犧牲與奉獻(xiàn)的精神。只有具備了這種人格魅力，ceo才能對(duì)團(tuán)隊(duì)及相關(guān)方產(chǎn)生影響力、吸引力和號(hào)召力。總之，在宏觀調(diào)控不斷、市場(chǎng)竟?fàn)幖ち业慕裉?，房企的ceo必須具備不斷的學(xué)習(xí)力、豐富的想象力、堅(jiān)韌的意志力、純正的道德力、