企業(yè)為什么要薪酬改革，2014年企業(yè)后勤人員薪酬改革的目的

來源：整理時(shí)間：2023-07-19 06:05:10 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，2014年企業(yè)后勤人員薪酬改革的目的
2，請(qǐng)運(yùn)用社會(huì)發(fā)展規(guī)律的知識(shí)說明你對(duì)深化中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改
3，如何深入了解我國(guó)公務(wù)員工資制度改革的意義
4，松下為什么要進(jìn)行薪酬制度改革
5，薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效的影響在企業(yè)中有什么作用

1，2014年企業(yè)后勤人員薪酬改革的目的

體現(xiàn)公平公道、體現(xiàn)制度的優(yōu)越、體現(xiàn)老有所依。老有所養(yǎng)。

2014年企業(yè)后勤人員薪酬改革的目的

2，請(qǐng)運(yùn)用社會(huì)發(fā)展規(guī)律的知識(shí)說明你對(duì)深化中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改

1、社會(huì)存在決定社會(huì)意識(shí)。正是因?yàn)槲覈?guó)存在分配不公現(xiàn)象，尤其是中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬過高，所以要深化中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革。2、生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系對(duì)生產(chǎn)力具有反作用。收入分配屬于生產(chǎn)關(guān)系的范疇，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革，就是改革生產(chǎn)關(guān)系中不適應(yīng)生產(chǎn)力的部分，有利于推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展。3、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑對(duì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)具有反作用。收入分配屬于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的范疇，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革，有利于鞏固和完善經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，進(jìn)而有利于上層建筑的發(fā)展和完善。4、改革是社會(huì)主義的自我完善和發(fā)展。中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革，是我國(guó)分配制度的自我完善和發(fā)展，有利于中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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請(qǐng)運(yùn)用社會(huì)發(fā)展規(guī)律的知識(shí)說明你對(duì)深化中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改

3，如何深入了解我國(guó)公務(wù)員工資制度改革的意義

公務(wù)員工資改革的定位，一是整個(gè)收入分配制度改革的有機(jī)組成部分；二是必須與事業(yè)單位、企業(yè)薪酬改革、社會(huì)保險(xiǎn)制度改革等多方面統(tǒng)籌規(guī)劃，不能割裂開來；三是要與公務(wù)員制度等其他方面改革相配套。這里需要特別指出的是，由于公務(wù)員工資改革必須全國(guó)統(tǒng)一，因此要由國(guó)務(wù)院統(tǒng)一發(fā)布具體政策；而在我國(guó)健全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的今天，企業(yè)薪酬制度改革則只能采取分散決策的方式，由國(guó)務(wù)院有關(guān)主管部門和各地政府根據(jù)《意見》精神分別制定并發(fā)布具體政策，由各企業(yè)結(jié)合實(shí)際貫徹實(shí)施。為此，一方面，研究制定公務(wù)員工資改革政策者需要按中央一貫精神把握好此定位，注重此項(xiàng)改革的整體性、系統(tǒng)性、協(xié)同性；另一方面，社會(huì)上人們則不要誤認(rèn)為國(guó)家提出研究公務(wù)員工資改革是單議此項(xiàng)不議其他，應(yīng)減少誤解和片面認(rèn)識(shí)。

家人事部諫良就如何深入了解我國(guó)公務(wù)員工資制度改革的意義，澄清一些在此問題上的片面認(rèn)識(shí)，作了較全面的闡述一他說，首先稱“公務(wù)員加薪”或“公務(wù)員漲工資”不準(zhǔn)確。2001年兩次加薪涉及的人數(shù)是40010多萬人，而其中在職公務(wù)員只有500多萬，加上其他黨政機(jī)關(guān)人員也只有700萬左右，不到加薪總?cè)藬?shù)的五分之一．因此，正確的說法應(yīng)叫“機(jī)關(guān)、事業(yè)單位增加工資”。

如何深入了解我國(guó)公務(wù)員工資制度改革的意義

4，松下為什么要進(jìn)行薪酬制度改革

松下電器希望具有突出展業(yè)技能人員，吸引專業(yè)人才和特殊人才，使人才與公司產(chǎn)生共鳴，其次可以解決員工的生活問題，使員工有充沛的精力服務(wù)公司。內(nèi)部：1，松下具備了較強(qiáng)的變革現(xiàn)實(shí)的意識(shí)。 2，考慮到職工的家庭貸款和子女教育問題。 3，為了更好的吸引專業(yè)技術(shù)人才和特殊人才。 4，為了達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的外部： 1，整個(gè)社會(huì)更具個(gè)性化，為了在整個(gè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中生存企業(yè)需要具有個(gè)性 2，世界逐步呈現(xiàn)出的無國(guó)界狀態(tài)，需要企業(yè)發(fā)展與世界接軌。2.松下以薪資變革促進(jìn)員工個(gè)性和才能發(fā)展的措施有哪些，試闡述他們之間的關(guān)系？措施有：全額工資支付型員工制度，實(shí)行雇傭工齡延長(zhǎng)制度，創(chuàng)立“自我重塑大學(xué)”讓職員接受培訓(xùn)，對(duì)課長(zhǎng)以上的管理職員實(shí)行完全年薪制。關(guān)系：全額工資支付型員工制度，松下公司這樣做事威力更好的吸引專業(yè)技術(shù)人才和特殊人才突出專業(yè)技能人員，與公司產(chǎn)生共鳴，不但可以解決員工的自身問題，同時(shí)松下公司也可以得到有力條件，促進(jìn)員工積極性。實(shí)行雇傭工齡延長(zhǎng)制度，松下公司讓多年工作的員工發(fā)揮多年積累的專業(yè)技能，為公司做貢獻(xiàn)。創(chuàng)立“自我重塑大學(xué)”讓職員接受培訓(xùn)，為具有勞動(dòng)能力和愿望的人創(chuàng)造一個(gè)能夠繼續(xù)工作的環(huán)境，為整個(gè)日本做出貢獻(xiàn)。完全年薪制，充分調(diào)動(dòng)年輕員工的積極性，使之更加注重工作業(yè)績(jī)，也同時(shí)可調(diào)動(dòng)公司企業(yè)的業(yè)績(jī)，兩方互利，松下這樣做充分注重人的思想，改變以往的單一模式，使員工特點(diǎn)和才能能夠展示推動(dòng)松下電器產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展。3.“延長(zhǎng)雇傭工齡制度”有何現(xiàn)實(shí)意義？在中國(guó)是否可行？為什么？意義：1,單位勞動(dòng)力能夠最大限度的得到利用 2，人力資源數(shù)量整體增長(zhǎng)，有利于解決現(xiàn)在人才匱乏的問題 3，發(fā)揮多年積累的專業(yè)技能，為企業(yè)做貢獻(xiàn) 4，有更多的時(shí)間將多年積累的工作經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)出好用的人才，企業(yè)的精神也得以繼承在中國(guó)不可行，因?yàn)橹袊?guó)人口多，就業(yè)困難。中國(guó)大學(xué)生就業(yè)難問題嚴(yán)重，如果中國(guó)延長(zhǎng)雇傭工齡制度會(huì)使大學(xué)生就業(yè)崗位減少。資歷工資制是按年頭漲工資，所以就要保證老年人盡快退出去，讓年輕人進(jìn)來。特別是在企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)候，用年輕的勞動(dòng)力來充實(shí)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持一個(gè)年輕的結(jié)構(gòu)。

5，薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效的影響在企業(yè)中有什么作用

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中,薪酬績(jī)效管理發(fā)揮著重要作用。科學(xué)合理的薪酬績(jī)效制度能夠提升員工的工作熱情,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力,從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬和績(jī)效的匹配怎么做？薪酬和績(jī)效對(duì)于一家企業(yè)來說有什么重要性？下面一起看下薪酬和績(jī)效的相關(guān)知識(shí)，歡迎閱讀。薪酬和績(jī)效的重要性現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，人才已成為最重要的資源，對(duì)企業(yè)人力資源的有效管理是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)愿景，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)快速發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張，“薪酬、福利”設(shè)計(jì)越來越難，如何實(shí)現(xiàn)高激勵(lì)?引進(jìn)人才需要高薪，高薪酬何以保證高績(jī)效，如何解決低風(fēng)險(xiǎn)高激勵(lì)問題?薪資漲了，低能、低效的現(xiàn)象依然持續(xù)? 大把銀子打水漂，成本居高不下?設(shè)置績(jī)效工資，員工變得很功利，與績(jī)效無關(guān)之事——事不關(guān)己高高掛起?五險(xiǎn)一金樣樣俱全，員工仍然不興奮——請(qǐng)假頻繁，老板成了唯一優(yōu)秀員工?作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核激勵(lì)制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。在困擾企業(yè)的諸多人力資源問題中，績(jī)效與薪酬往往是舉足輕重的。雖然隨著管理理念的普及，大多數(shù)企業(yè)和HR工作者對(duì)于績(jī)效和薪酬有了基本的認(rèn)識(shí)。但由于我們HR工作者這方面專業(yè)知識(shí)和實(shí)操能力的缺乏，很多工作沒有落到實(shí)處，更無法結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來制定有效的方法和制度，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)缺乏合理性，薪酬體系缺乏完整性。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和管理水平的不斷提升，對(duì)人力資源從業(yè)者的素質(zhì)要求也越來越高，如何識(shí)別企業(yè)最有價(jià)值的人、績(jī)效如何與戰(zhàn)略匹配，如何做得更加出彩、如何在績(jī)效薪酬之間尋找平衡點(diǎn)。諸如此類的問題，都是每個(gè)人力資源從業(yè)者面對(duì)，把握正確思路和方向，找到最適當(dāng)方法，迅速提升自身職業(yè)素養(yǎng)，更好的達(dá)成企業(yè)管理的目的。組織績(jī)效的正道-交出漂亮的“成績(jī)單”?？?jī)效管理的目的、定義、使命――績(jī)效管理如何出彩，績(jī)效管理如何出彩為企業(yè)帶來業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，績(jī)效管理的價(jià)值要得以體現(xiàn)，了解影響個(gè)人績(jī)效的四大因素，分析不良績(jī)效管理可能給帶來的損害，認(rèn)真做好績(jī)效考核三大支柱(決定企業(yè)命運(yùn)的三張表)：編寫《崗位職責(zé)說明書、《員工三大晉升通道》和《如何晉升考核標(biāo)準(zhǔn)》。績(jī)效文化的構(gòu)建。分析經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績(jī)效管理的影響;分析傳統(tǒng)文化對(duì)績(jī)效管理的影響;分析為什么推行績(jī)效管理這么困難，分析建立科學(xué)的績(jī)效管理文化思想觀，建立科學(xué)的人力資源流動(dòng)通路和選拔標(biāo)準(zhǔn);消除考評(píng)中的“黑箱文化”;了解老板的格局與胸懷?？?jī)效考核制度要讓有為者有位，解決物質(zhì)、精神、保障三方面問題，留人留心。好的制度能讓壞人變好，壞的制度能讓好人變壞。解決好薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。分析企業(yè)不同的發(fā)展階段薪酬管理的特點(diǎn)，以薪酬戰(zhàn)略有效的激勵(lì)員工，獲得發(fā)展，薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略相匹配，建立基于戰(zhàn)略的薪酬體系。薪酬調(diào)查來分析發(fā)多少，通過崗位評(píng)估體現(xiàn)內(nèi)部公平，.調(diào)查薪酬管理中存在的問題，確定企業(yè)薪酬總額，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金模式、津貼模式和長(zhǎng)期激勵(lì)模式，形成薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、福利制度和長(zhǎng)期激勵(lì)政策文件運(yùn)用薪酬激勵(lì)的技巧。短期激勵(lì)即時(shí)發(fā)獎(jiǎng)金，中期激勵(lì)---年薪制，長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)，如員工持股計(jì)劃、繼續(xù)教育計(jì)劃、購(gòu)房購(gòu)車貸款(贈(zèng)款)計(jì)劃、留住關(guān)鍵人才。薪酬和績(jī)效的匹配 1、定標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分參考行業(yè)與市場(chǎng)情況，結(jié)合公司實(shí)際，確定總體目標(biāo)及薪資標(biāo)準(zhǔn)，再?gòu)墓?、部門、員工層面進(jìn)行逐一分解，明確薪資和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。 2、有記錄績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)性的工作，部門責(zé)任人以及績(jī)效考核部門要對(duì)員工平時(shí)的工作表現(xiàn)多方面的考察并做好記錄，同時(shí)績(jī)效考核部門對(duì)員工的業(yè)績(jī)和績(jī)效考核數(shù)據(jù)做好收集整理，做到有據(jù)可循。 3、薪酬與績(jī)效掛鉤薪酬水平主要與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，績(jī)效考核過程做到相對(duì)透明、公正，考核指標(biāo)做到合理、量化，讓廣大員工都能感受到薪酬與績(jī)效體系的合理與公正。如何解決薪酬管理和績(jī)效管理脫節(jié)問題企業(yè)內(nèi)部管理中績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)是人力部門用到最多的，其中薪酬設(shè)計(jì)是工資發(fā)放的重要依據(jù)，同時(shí)也是激勵(lì)員工的重要手段;而績(jī)效考核則是一種約束條件，例如企業(yè)今年銷售額完成情況，服務(wù)滿意度情況，執(zhí)行人員效率提高情況等。薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性的技術(shù)，相當(dāng)于汽車中的油門，而績(jī)效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現(xiàn)問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運(yùn)行，因此薪酬管理與績(jī)效考核二者對(duì)于企業(yè)發(fā)展缺一不可。在人力資源管理實(shí)踐工作中，薪酬與績(jī)效向來都是進(jìn)行聯(lián)動(dòng)反映, 只要有一方不協(xié)調(diào)，那么就會(huì)使整個(gè)公司發(fā)展不協(xié)調(diào)，造成企業(yè)利潤(rùn)下降不說，嚴(yán)重的會(huì)造成癱瘓。但是華恒智信研究團(tuán)隊(duì)通過對(duì)外部企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般將薪酬與績(jī)效分在兩個(gè)部門或者員工進(jìn)行，由薪酬專員及考核專員分開進(jìn)行，由此也給企業(yè)帶來了不少問題。目前企業(yè)在績(jī)效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實(shí)際上對(duì)通過績(jī)效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。第二、把績(jī)效和薪酬簡(jiǎn)單化。為了薪酬計(jì)算的簡(jiǎn)單化，不少企業(yè)把績(jī)效考核的目標(biāo)和用途簡(jiǎn)單化，對(duì)于他們來說，考核就是簡(jiǎn)單的打分和發(fā)獎(jiǎng)金，即通過績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效打分，然后把績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵(lì)員工的作用。第三、為了應(yīng)付任務(wù)而進(jìn)行績(jī)效考核和薪酬調(diào)整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級(jí)也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進(jìn)行改革，于是相關(guān)部門便生硬地將績(jī)效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)。第四、動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動(dòng)，這樣對(duì)那些能力和貢獻(xiàn)都提高了員工其實(shí)是很不公平的。民企在薪酬管理和績(jī)效管理方面，應(yīng)盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對(duì)制度進(jìn)行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績(jī)效的動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制。企業(yè)現(xiàn)在更多的是在思考如何做好薪酬與績(jī)效考核的有機(jī)對(duì)接。華恒智信老師在實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前存在兩種形式：第一、在薪酬設(shè)計(jì)中加入對(duì)績(jī)效的考核。將員工的薪酬在基本工資基礎(chǔ)上加入績(jī)效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應(yīng)員工的基本能力及等級(jí)水平，績(jī)效部分，針對(duì)不同任職等級(jí)的員工有不同績(jī)效工資，具有一定的浮動(dòng)性，這樣可以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，將績(jī)效考核與薪酬有機(jī)結(jié)合。同時(shí)也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中,依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績(jī)效是一個(gè)重要的依據(jù)。有了績(jī)效考核，不同崗位的員工的業(yè)績(jī)就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對(duì)球員個(gè)人實(shí)行全面薪酬激勵(lì)，全面薪酬包括四個(gè)方面：基本工資(包括梯級(jí)薪金和高薪簽約)，獎(jiǎng)金(戰(zhàn)績(jī)獎(jiǎng)金)，精神薪酬(獎(jiǎng)杯授銜)以及假期(賽季假期)。 NBA的工資制度，不僅激勵(lì)了球隊(duì)最核心競(jìng)爭(zhēng)力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結(jié)合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。第二、引入激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為企業(yè)也可以引入激勵(lì)考核機(jī)制，例如員工在開展工作中，按照時(shí)間要求完成任務(wù)，當(dāng)要求員工一個(gè)小時(shí)完成任務(wù)，而員工40分鐘完成后，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，這就需要管理者制定的目標(biāo)是準(zhǔn)確的，目標(biāo)設(shè)定中就會(huì)涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進(jìn)行衡量，量化之后承包給個(gè)人，這樣就可以在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對(duì)員工有約束的情況下做好激勵(lì)。例如，華恒智信研究團(tuán)隊(duì)前段時(shí)間在給某公司銷售部門改革進(jìn)行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績(jī)效工資，針對(duì)該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團(tuán)隊(duì)將其中的績(jī)效工資變革為提成制，給員工設(shè)定一定的目標(biāo)，當(dāng)員工完成目標(biāo)之后獲得相應(yīng)的薪酬激勵(lì)，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績(jī)效部分設(shè)定為回款額的百分比進(jìn)行，更好的保證激勵(lì)的同時(shí)有約束作用。總之，績(jī)效管理是用來評(píng)價(jià)員工現(xiàn)在的工作情況，員工的價(jià)值。而薪酬管理則是用來激勵(lì)員工的能動(dòng)性，積極性，激發(fā)員工的價(jià)值。合理的薪酬管理制度是建立在科學(xué)的績(jī)效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計(jì)出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、需求、利益相適應(yīng)的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效管理的要求、體現(xiàn)和必然結(jié)果。因此，企業(yè)可以通過將績(jī)效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)考核機(jī)制這兩種辦法來做好薪酬與績(jī)效有機(jī)對(duì)接。企業(yè)管理者采取績(jī)效管理來達(dá)到對(duì)企業(yè)的有效管理就必須對(duì)合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認(rèn)識(shí)，管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計(jì)之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競(jìng)爭(zhēng)性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會(huì)為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。