藥品召回事件2009年9月:2009年11月召回57批次兒童藥品泰諾關節(jié)炎止痛膠囊片；2009年12月，我們擴大了對泰諾關節(jié)炎止痛膠囊的召回。強生Negative事件隱形眼鏡召回2012年1月，因洗滌劑含量過高，影響佩戴，強生它宣布召回三個批次的ACUVUEOASYS隱形眼鏡。
1、危機應對的五個原則
原則一:正視危機，積極應對。只有正視問題，解決問題，才能知恥而后勇。無論危機一開始是威脅性的還是無關緊要的，企業(yè)首先要做的就是正視危機，啟動危機應對預案，找出危機的源頭，分析危機產生的原因，根據不同的情況積極采取相應的策略。雖然企業(yè)不能決定危機，但對危機的態(tài)度是完全可以控制的。危機來臨時，態(tài)度決定成敗。企業(yè)只有責無旁貸，盡心盡力，認真調查，積極應對，通過履行社會責任來處理危機，才能獲得公眾的認可，平息危機。
2、公關危機一般怎么處理?
無論是什么原因造成的，不同程度的危機都會隨時影響到每一個企業(yè)。雖然在危機期間，上海危機公關公司根據不同的危機原因采取了不同的形式，但我們仍然可以發(fā)現，成功的危機公關和危機的處理事件必須遵循以下原則:原則1:快速反應，查明原因。根據危機事件，危機/的特點。
3、三鹿與 強生的結局有何不同試分析原因
是不同的利益觀。三鹿只關注眼前利益，但是強生在危機解決后看到了更遠大的未來。當然，這與決策者的素質密切相關。決策是為了解決問題或實現目標，從幾個可供選擇的行動方案中進行分析和判斷的過程。決策應該在許多行動計劃中選擇最合適的計劃，但這并不總是意味著獲得最大的利益、最高的產出或其他最好的結果。而且，所有的決策都是從問題開始的，決策過程不僅要發(fā)現問題，還要解決問題。
三鹿公司最初得知奶粉有問題時，并沒有采取有效措施解決問題。而是在問題反饋越來越多，情況越來越嚴重的時候開始組建解決小組。之后，田文華召開緊急會議，討論擴大集團管理團隊，會議從當天下午6點持續(xù)到第二天凌晨4點。但正是因為這次會議誤判了形勢，通過了一系列錯誤的決議，三鹿集團才走到了死胡同。三鹿為了保住自己的名聲，對外封鎖消息，改稱三聚氰胺為所謂的A物質。
4、 強生的負面 事件隱形眼鏡召回2012年1月，因洗滌劑含量過高，影響佩戴。強生三批次ACUVUEOASYS隱形眼鏡被召回。1月10日，強生發(fā)表聲明稱將召回三個批次的ACUVUEOASYS(中文名:歐舒詩)隱形眼鏡。強生聲稱由于顆粒含量過高，強生緊急召回ACUVUEOASYS的隱形眼鏡。這次召回三個批次，都是弧度8.8的產品。
藥品召回事件2009年9月:2009年11月召回57批次兒童藥品泰諾關節(jié)炎止痛膠囊片；2009年12月，我們擴大了對泰諾關節(jié)炎止痛膠囊的召回。2010年:12月1日召回隱形眼鏡49.2萬盒，930萬瓶泰諾感冒藥召回兒童抗過敏藥氯胺酮約400萬盒，兒童止痛藥約80萬瓶，美林10月28日強生(香港)召回16批次“Acuvue”一次性隱形眼鏡。
