績(jī)效工資怎么發(fā)放就能提高教師工作積極性呢。怎樣發(fā)放績(jī)效工資才能調(diào)動(dòng)教師的工作積極性呢，績(jī)效工資帶給老師的不滿大于喜悅，更別指望利用績(jī)效工資提高教師工作積極性了，設(shè)立績(jī)效工資的初衷是為了提高教師工作積極性，鼓勵(lì)教師終身從教，吸引優(yōu)秀人才加入教師隊(duì)伍的。

1、教師績(jī)效工資怎樣分配，才能激發(fā)教師工作熱情？

教師績(jī)效工資的分配一直以來(lái)就屢招非議。設(shè)立績(jī)效工資的初衷是為了提高教師工作積極性，鼓勵(lì)教師終身從教，吸引優(yōu)秀人才加入教師隊(duì)伍的，可是，績(jī)效工資的重新分配，不但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的美好的愿望，反而起到了反作用，偏偏是事與愿違。從人情感上說(shuō)，本來(lái)就是老師們自己的錢，被拿出來(lái)重新分配，無(wú)論是得多還是得少，內(nèi)心感受都是不舒服，

得的少的抱怨，得的多的不暢快，好像是拿了別人的錢，難免尷尬。招詬病的還有一些學(xué)校，把摳出來(lái)老師工資百分之三十的這塊蛋糕，分成很多塊，1.校長(zhǎng)津貼，2班主任津貼，3，中層領(lǐng)導(dǎo)津貼，等等，各種津貼分完了，然后才發(fā)科任老師的績(jī)效工資，大小領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效工資高出任課教師一大截，增加了干群之間的矛盾。即使是科任老師，績(jī)效工資也不同，主課老師的績(jī)效工資高于體音美老師的，體音美老師自然滿是不平，同樣課節(jié)，同樣吃住在學(xué)校，為什么工資分配有差別？老師們之間也產(chǎn)生了嫌隙，

績(jī)效工資帶給老師的不滿大于喜悅，更別指望利用績(jī)效工資提高教師工作積極性了。那么績(jī)效工資怎么發(fā)放就能提高教師工作積極性呢？網(wǎng)友們的建議有一定的建設(shè)性：績(jī)效工資需要改革，一，要讓老師明白，讓老師知道自己的工資為什么這么多。二，績(jī)效工資的發(fā)放應(yīng)該公示，接受教師的查詢與監(jiān)督，三，績(jī)效工資不于職稱高低掛鉤，完全根據(jù)老師各項(xiàng)工作的“成績(jī)”來(lái)分配。

提現(xiàn)多勞多得，績(jī)高錢多的原則，令外，據(jù)了解多地將不再扣百分之三十的工資做績(jī)效，而且另外采用績(jī)效增量資金對(duì)老師進(jìn)行績(jī)效考核。這樣一來(lái)，教師不僅拿回了百分之三十的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，還能多拿到考核后績(jī)效增量工資，無(wú)疑是一個(gè)令老師們興奮的好消息，希望這樣分配績(jī)效工資，能減少學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與老師們之間的誤解，減少老師之間的矛盾，令老師們精神飽滿的，全心全意的投入到教育教學(xué)工作中去，為祖國(guó)的教育事業(yè)做出卓越貢獻(xiàn)，為祖國(guó)培養(yǎng)更多的社會(huì)主義接班人。

2、中小學(xué)教師績(jī)效工資，怎樣發(fā)放才能調(diào)動(dòng)教師工作積極性？

從原始社會(huì)，到氏族社會(huì)，以及今天的公民社會(huì)，收入分配制度，一直都是人類組織社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)中最核心的內(nèi)容，中小學(xué)校的績(jī)效工資分配制度也是如此。若制度科學(xué)合理，能有效調(diào)動(dòng)教師工作積極性，提高工作效率，促進(jìn)社會(huì)和諧，若設(shè)計(jì)有漏洞，給人鉆了空子，就有可能適得其反?？?jī)效工資制度的具體分配方案不同，得到的結(jié)果也不一樣，可能是：1、多勞多得；2、干多干少一個(gè)樣；3、多勞少得，少勞多得，

很不幸，我們期待的是1，得到的卻往往是3。事與愿違，所以絕大多數(shù)一線教師，對(duì)現(xiàn)行績(jī)效工資制度深惡痛絕，呼吁取消。認(rèn)為還不如平均分配，干多干少一個(gè)樣，雖然達(dá)不到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果，但至少?zèng)]有加劇分配的不公平?？?jī)效工資的概念，源自現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)踐中，確實(shí)能有效提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，可為什么一項(xiàng)好好的制度，移植于學(xué)校的教育教學(xué)管理，卻適得其反呢？首先，混淆了績(jī)效管理的對(duì)象。

企業(yè)中，實(shí)行績(jī)效管理的對(duì)象是生產(chǎn)一線員工，管理人員實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，兩者不在同一評(píng)價(jià)體系內(nèi)。但在學(xué)校中，卻把行政管理、后勤服務(wù)等其它非教學(xué)工作全部折算成課時(shí)工作量，與一線教學(xué)工作放在同一體系內(nèi)評(píng)價(jià)，因?yàn)樾姓笄诠ぷ鳠o(wú)法準(zhǔn)確量化，一般取平均值。且行政后勤多為兼職，職務(wù)與教學(xué)工作量疊加后，總量往往遠(yuǎn)超一般教學(xué)人員，出現(xiàn)了“一線不如后勤、后勤不如行政”的現(xiàn)象：行政人員在平均線以上，后勤人員拿平均數(shù)，教師在平均線以下，

這就產(chǎn)生了一個(gè)不好的價(jià)值導(dǎo)向，教師們紛紛削尖腦袋朝行政后勤崗位擠。結(jié)果是，行政后勤崗位嚴(yán)重膨脹；一線教師淪為學(xué)校底層，干得最多，得到最少，其次，績(jī)效工資的計(jì)算基數(shù)是教師個(gè)人工資，且其中有百分之七十發(fā)放給了個(gè)人，這就讓大家覺(jué)得，另外拿出去參與績(jī)效分配的百分之三十，其實(shí)也是我自己的，為什么要用我自己的錢獎(jiǎng)勵(lì)我自己、甚至獎(jiǎng)勵(lì)別人呢？再次，百分之三十的浮動(dòng)績(jī)效工資，平均每月不過(guò)三五百元錢，無(wú)論設(shè)計(jì)何種分配方案，都是螺螄殼里做道場(chǎng)，弄不出什么動(dòng)靜來(lái)。