如何強(qiáng)化績效考核地稅，如何進(jìn)一步完善綜合績效考核辦法提升考核質(zhì)量

來源：整理時間：2022-12-31 08:23:37 編輯：金融知識手機(jī)版

1，如何進(jìn)一步完善綜合績效考核辦法提升考核質(zhì)量

1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，進(jìn)行科學(xué)的工作分析。工作分析是煙草行業(yè)績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責(zé)和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度；為完成企業(yè)整體目標(biāo)需要該崗位達(dá)到的具體目標(biāo)或指標(biāo)；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時能夠合理設(shè)置，設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，而這一切的工作都依賴于對該崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析。2、建立具體明確的績效考評體系。煙草企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建包括計劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要建立以企業(yè)制度體系、評價指標(biāo)體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實(shí)現(xiàn)績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結(jié)果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個員工的工作積極性。3、設(shè)計考核指標(biāo)體系，選擇合適的績效評價工具。結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)的具體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。明確的績效考核指標(biāo)是完成績效考核的關(guān)鍵因素。績效考核指標(biāo)的建立首先需要結(jié)合煙草企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)級的考核指標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，明確部門績效目標(biāo)；最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。4、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素。完善煙草企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結(jié)合實(shí)際工作組建部門和崗位指標(biāo)庫體系，按崗合理分配考核指標(biāo)內(nèi)容，月初制定本考核期各項(xiàng)指標(biāo)，使績效考核指標(biāo)更加科學(xué)、精準(zhǔn)。5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個以上的考核者各自獨(dú)立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間應(yīng)進(jìn)行面談，全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。6、建立申訴等相關(guān)制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)。一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實(shí)是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。7、強(qiáng)化考核結(jié)果的運(yùn)用，嚴(yán)格考評結(jié)果的執(zhí)行?？荚u的過程應(yīng)保證公平、公正、公開，考評的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)地把考核與部門和員工的績酬兌現(xiàn)、崗位調(diào)動、外出學(xué)習(xí)、職務(wù)升降、評先樹優(yōu)等結(jié)合起來，發(fā)揮考核激勵機(jī)制應(yīng)有的作用，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，實(shí)現(xiàn)以考核促規(guī)范、以考核強(qiáng)服務(wù)、以考核上水平的目的。

如何進(jìn)一步完善綜合績效考核辦法提升考核質(zhì)量

2，如何提高績效考核效果

一、績效考評中存在的問題：　　1、績效考評流于形式。目前，在行業(yè)管理中，績效考核組織人員將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回。這樣，考核工作就算是完成了。至于那些表格去哪里發(fā)揮作用，也沒有人去關(guān)心。這是一個非常普遍的問題。每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理的一種形式，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在行為、能力、績效等多方面得到切實(shí)的提高?！　?、沒有進(jìn)行科學(xué)的工作分析。企業(yè)在日常管理工作中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用?！　?、績效指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)。煙草企業(yè)所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用?！　?、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?？冃Э己说慕Y(jié)果一定程度上反映了員工在一定時期內(nèi)的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。煙草企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理等多項(xiàng)工作中去，使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識到自己的差距和不足，更加努力工作和提高自我，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和取得更好的業(yè)績。但是，由于企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來?！　?、考核過程與運(yùn)用中的問題溝通不暢和反饋不及時。目前煙草行業(yè)的績效管理過程中溝通與反饋機(jī)制還不夠完善，缺乏有效的監(jiān)督組織來進(jìn)行有效的反饋和有效的溝通，考核人不知道考核本身是否有存在缺陷和尚待完善的地方，員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的，進(jìn)而妨礙績效考評對員工的指導(dǎo)教育作用。各方面對考核的重視度不夠，沒有積極完善考核各項(xiàng)措施，造成考核實(shí)施過程中出現(xiàn)很多問題?！　《?、加強(qiáng)和完善完善績效考評的建議　　1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，進(jìn)行科學(xué)的工作分析。工作分析是煙草行業(yè)績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責(zé)和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度；為完成企業(yè)整體目標(biāo)需要該崗位達(dá)到的具體目標(biāo)或指標(biāo)；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時能夠合理設(shè)置，設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，而這一切的工作都依賴于對該崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析?！　?、建立具體明確的績效考評體系。煙草企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建包括計劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要建立以企業(yè)制度體系、評價指標(biāo)體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實(shí)現(xiàn)績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結(jié)果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個員工的工作積極性?！　?、設(shè)計考核指標(biāo)體系，選擇合適的績效評價工具。結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)的具體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。明確的績效考核指標(biāo)是完成績效考核的關(guān)鍵因素?？冃Э己酥笜?biāo)的建立首先需要結(jié)合煙草企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)級的考核指標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，明確部門績效目標(biāo)；最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系?！　?、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素。完善煙草企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結(jié)合實(shí)際工作組建部門和崗位指標(biāo)庫體系，按崗合理分配考核指標(biāo)內(nèi)容，月初制定本考核期各項(xiàng)指標(biāo)，使績效考核指標(biāo)更加科學(xué)、精準(zhǔn)?！　?、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個以上的考核者各自獨(dú)立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)?！　⊥ㄟ^反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間應(yīng)進(jìn)行面談，全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解?！　?、建立申訴等相關(guān)制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)。一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實(shí)是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理?！　?、強(qiáng)化考核結(jié)果的運(yùn)用，嚴(yán)格考評結(jié)果的執(zhí)行?？荚u的過程應(yīng)保證公平、公正、公開，考評的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)地把考核與部門和員工的績酬兌現(xiàn)、崗位調(diào)動、外出學(xué)習(xí)、職務(wù)升降、評先樹優(yōu)等結(jié)合起來，發(fā)揮考核激勵機(jī)制應(yīng)有的作用，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，實(shí)現(xiàn)以考核促規(guī)范、以考核強(qiáng)服務(wù)、以考核上水平的目的。　　總之，要真正把績效考評工作落到實(shí)處，煙草企業(yè)在體系設(shè)計與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于大膽創(chuàng)新，在實(shí)施績效考評的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，進(jìn)一步激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，使煙草企業(yè)朝著持續(xù)、健康、和諧的方向發(fā)展。

如何提高績效考核效果

3，如何提高績效考核的有效性

　　轉(zhuǎn)載?！　】冃Э己朔椒ā　?、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。 8、敘述法：在進(jìn)行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法?！　?------績效考核方案　　一、總則　　為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度?！　《?、考核目的　　1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制.　　2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備?！　?、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。　　4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率?！　∪?、考核原則　　1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；　　2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；　　3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。　　四、適用對象　　本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：　　1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工　　2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上　　3、兼職、特約人員　　五、各類考核時間排定表　　考核類別考核時間復(fù)核時間考核終定時間　　年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日　　年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日　　轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行　　晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行　　注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時間　　2、人事復(fù)核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁　　3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時間?！　?、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核?！　×?、考核體制　　考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表：　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復(fù)核　　分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁　　分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副總裁　　分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務(wù)部人力資源部主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁　　職能副總級職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復(fù)核　　職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁　　分公司副總經(jīng)理以下人員的考核　　部門經(jīng)理級主管副總經(jīng)理分公司人事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理　　部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定　　技術(shù)人員技術(shù)主管評分公司人事間接主管核定　　注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復(fù)評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認(rèn)可?！　∑?、考核標(biāo)準(zhǔn)　　人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表?！　」镜目己藰?biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：　　各類員工考核權(quán)重比例圖：　　考核項(xiàng)目職位類別經(jīng)營管理類職能管理類技術(shù)類　　業(yè)績考核約占70％ 50％ 40％　　能力考核約占15％ 30％ 30％　　態(tài)度考核約占15％ 20％ 30％　　員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分　　八、考核表　　1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對考評因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。　　2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱?！　【拧⒖己嗽u價　　1、考核結(jié)果的等級評定：　　全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：　　等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高　　考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下　　2、考核等級比例控制：　　為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：　　特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5％　　優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％　　中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％　　有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％　　急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％　　注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實(shí)依據(jù)　　十、考核程序　　考核的一般操作程序：　　1、員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評估　　2、直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。　　3、間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認(rèn)定。　　補(bǔ)充建議：　　當(dāng)直接主管欲評分?jǐn)?shù)與員工自評分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級時：　　1、直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評　　2、如員工再次自評分?jǐn)?shù)變化不大時，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評，并向該員工的間接主管說明情況　　3、當(dāng)員工自評分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”　　當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時　　1、建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”　　2、如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料?！　∈?、考核申訴　　1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序?！　?、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)?！　?、考核申訴的同時必須提供具體的事實(shí)依據(jù)?！　∈⒖己伺c獎懲　　1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：　?、偬貎?yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級　?、趦?yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會適當(dāng)時，可作職務(wù)晉升處理　　③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整.　?、苡写岣邌T工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象?！　、菁毙杼岣邌T工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象?！　?、年度考核為“有待提高類”員工的處理　?、?崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理　　② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。　?、?若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。　　3、年度考核為“急需提高類”員工的處理　?、?該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級?！　、?同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級　?、?如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進(jìn)行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整?！　∈?、附則　　1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。　　2、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。

如何提高績效考核的有效性