海爾張瑞敏《一人一人》對海爾平臺連線"小微有什么影響？2014年，海爾金控取得營業(yè)執(zhí)照，整合海爾集團旗下金融企業(yè)，海爾集團將其規(guī)劃為“海爾集團實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的支柱產(chǎn)業(yè)”。海爾來自世界各地的兩千多人已經(jīng)連接小微。

根據(jù)海爾的解釋，集團未來將由數(shù)百家“小微公司”組成，公司轉(zhuǎn)型為平臺型機構(gòu)，為“小微公司”提供創(chuàng)業(yè)資金、信息、文化等資源。平臺上沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有平臺老板，小微老板和創(chuàng)客。海爾為此，從目前的企業(yè)組織中除去一萬多名中層管理人員，可謂大打出手。曾經(jīng)寫過“海爾是?！钡膹埧?，這次又寫了“海爾是云”，鼓勵數(shù)萬員工從一個沒有圍墻的花園，自愿轉(zhuǎn)移到上千個物種的自我進化生態(tài)系統(tǒng)中去。場面真的很震撼。

隨著2020年的來臨，我們在家里用海爾冰箱，看海爾第一批90后的兄弟漫畫長大了，被戲稱為中年。創(chuàng)立于1984年12月26日的知名電器公司海爾集團，剛剛度過了35歲生日。與此同時，海爾的金融業(yè)務(wù)布局已經(jīng)進入第19個年頭。2001年7月17日，中國人民銀行青島中心支行同意青島海爾-2/入股青島銀行海爾正式涉足金融業(yè)務(wù)。

2014年，海爾金控取得營業(yè)執(zhí)照，整合海爾集團旗下金融企業(yè)，海爾集團將其規(guī)劃為“海爾集團實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的支柱產(chǎn)業(yè)”。官方數(shù)據(jù)顯示，目前海爾金控已涉及布局9家金融機構(gòu)、5家投資機構(gòu)、2家保險公司參股銀行，擁有70余家金融牌照資源。主要涉及財務(wù)公司、消費金融、融資租賃、金融保理、小額貸款、第三方支付等子公司。

時代的變化令人目不暇接。1998年，門戶網(wǎng)站開始興起，中國正式進入互聯(lián)網(wǎng)時代，逐漸演變?yōu)槲锫?lián)網(wǎng)和量子時代。數(shù)字化、平臺化、生態(tài)化等各種商業(yè)模式層出不窮，顛覆了各行各業(yè)，制造業(yè)也未能幸免。隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化工廠、智能制造不斷應(yīng)用于生產(chǎn)制造領(lǐng)域，數(shù)據(jù)挖掘、機器學(xué)習(xí)、人工智能等技術(shù)不斷應(yīng)用于管理和交易環(huán)節(jié)，以及共享平臺和智能金融的建設(shè)，制造業(yè)的商業(yè)模式和管理觸摸到前所未有的創(chuàng)新機遇。

面對物聯(lián)網(wǎng)時代的機遇和挑戰(zhàn)，集團推動了從電器到平臺的轉(zhuǎn)型，即從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客，通過“一人一人”的模式持續(xù)驅(qū)動全球轉(zhuǎn)型，建立了以小微為基本單元的全球安全體系，開創(chuàng)了以社交經(jīng)濟為中心、以用戶價值互動為基礎(chǔ)、以誠信為核心競爭力的后電商時代?；赝柤瘓F三十多年的歷史可謂是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的典范。

1。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向:績效考核體系要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向相一致，考核指標(biāo)要從整體上反映公司的經(jīng)營狀況和發(fā)展。2.崗位職責(zé)和工作內(nèi)容:不同崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容不同，績效考核體系要根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以反映不同崗位員工的工作表現(xiàn)。3.員工的個人能力和特長:不同的員工有不同的能力和特長?？冃Э己梭w系應(yīng)考慮員工的個人能力和特長，以便更好地評估員工的工作表現(xiàn)。

5.獎懲機制和激勵措施:績效考核體系要制定合理的獎懲機制和激勵措施，激勵員工為公司整體目標(biāo)努力工作，同時注意避免過度競爭和不公平評價。6.反饋和改進機制:績效考核體系要有有效的反饋和改進機制，員工要有權(quán)利知道自己的績效評價結(jié)果，有機會提出異議和改進建議，以促進體系的不斷完善和優(yōu)化。

面對體驗經(jīng)濟和共享經(jīng)濟的興起趨勢，海爾以“誠信生態(tài)共享平臺”和“一人一人”小微引爆”為新時代的精神和風(fēng)格，海爾從戰(zhàn)略、組織、制造三個方面進行。戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的生態(tài)圈，打造共贏局面，實現(xiàn)生態(tài)圈各利益相關(guān)方的共贏增值；組織上，變傳統(tǒng)封閉的官僚體制為網(wǎng)絡(luò)化的節(jié)點組織，開放整合全球一流資源；

海爾的商業(yè)模式的主線一直是“人的價值第一”。在轉(zhuǎn)型過程中，員工從雇主和執(zhí)行者變成了企業(yè)家和動態(tài)的合作伙伴。中國人民大學(xué)集團管理班進入海爾以學(xué)習(xí)為目的。海爾管理模式可以幫助創(chuàng)業(yè)者重新思考自己的商業(yè)模式和相應(yīng)的企業(yè)文化。從產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的角度來看，海爾專注于白電轉(zhuǎn)型平臺、投資孵化平臺、金融控股平臺、地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平臺、文化產(chǎn)業(yè)平臺五大平臺的創(chuàng)新。

張瑞敏一人一人的整合，意味著拆除海爾 group的壁壘，將企業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險企業(yè)的集合。海爾來自世界各地的兩千多人已經(jīng)連接小微，小微的每一個領(lǐng)導(dǎo)，都和大企業(yè)的CEO一樣，有決策、雇傭員工、分配的權(quán)力，這通常是公司CEO的職責(zé)，而不是部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)。現(xiàn)在他們可以管理資本，補充外部風(fēng)險投資，進行后續(xù)投資，實際上，他們在企業(yè)中扮演的是合作伙伴的角色。