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1，海爾公司的管理模式是什么

海爾的管理經(jīng)驗：“斜坡小球原理”——海爾發(fā)展的動力與源泉?！癘EC管理方法”即日事日畢，日清日高。海爾的管理創(chuàng)新---以市場鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造：（1）以SST為手段（2）以流程再造為中心（3）以訂單為驅(qū)動力（4）以企業(yè)文化和OEC管理為平臺（5）以追求顧客滿意度最大化為目標（6）價值分配市場化。負債經(jīng)營及三化原則：商流、物流、資金流、信息流的整合。創(chuàng)新為準6S現(xiàn)場管理辦法，實施6σ計劃，追求完美。

海爾公司的管理模式是什么

2，海爾的管理方法

去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶:魏瓊妹海爾管理方法海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經(jīng)驗被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結(jié)合，促進企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展狀態(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——一、OEC管理法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and ClearOEC我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行OEC管理是以

海爾的管理方法

3，分析海爾的管理策略

1.物流管理　　海爾物流成立于1999年，依托海爾集團的先進管理理念以及海爾集團的強大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流的核心競爭力，為全球客戶提供最有競爭力的綜合物流集成服務(wù)，成為全球最具競爭力的第三方物流企業(yè)?！　?.復(fù)品牌營銷策略概述　　復(fù)品牌策略是指企業(yè)在某項產(chǎn)品上設(shè)定一主一副兩個品牌的策略。其中主品牌代表產(chǎn)品的聲譽,是產(chǎn)品品牌識別的重心和顧客的價值取向;副品牌則代表該項產(chǎn)品的特征與個性形象,是顧客的情感取向。就拿“海爾—雙王子”冰箱來說,“海爾”是產(chǎn)品的主品牌,“雙王子”是副品牌?！　?.什么是企業(yè)經(jīng)營使命　　企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。。松下幸之助認為：經(jīng)營使命是指滿足人們希望保持和提高更豐富更舒適的物質(zhì)和精神需要。人們想住舒適的房子，但如果沒有這種住宅的建設(shè)和提供，是無法如愿以償，作為企業(yè)經(jīng)營者就是進行著這種生產(chǎn)和供應(yīng)的工作。企業(yè)的經(jīng)營使命就是不斷開發(fā)人們所需的物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品，以合理的價格，不多不少地供應(yīng)?！　?.并購的效率理論　　并購效率理論是從并購后對企業(yè)效率改進的角度來考察的，認為并購和其他形式的資產(chǎn)重組活動有著潛在的社會效益。效率理論認為公司購并活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說無疑能提高各自的效率。效率理論的基本邏輯順序是：效率差異→并購行為→提高個體效率→提高整個社會經(jīng)濟的效率。這一理論包含兩個基本的要點：（1）公司購并活動的發(fā)生有利于改進管理層的經(jīng)營業(yè)績；（2）公司購并將導(dǎo)致某種形式的協(xié)同（ Synergy）效應(yīng)。該理論暗含的政策取向是鼓勵公司購并活動的。

分析海爾的管理策略

4，評價海爾用人機制

張瑞敏是一位頗有思想的企業(yè)家。在創(chuàng)造“海爾神話”的實踐中，他不斷整理、升華自己的思考和經(jīng)驗，凝成了許多富有哲理的經(jīng)營理念，并把這些經(jīng)營理念物化在實踐中，創(chuàng)造出一個又一個的奇跡。基于“名牌戰(zhàn)略”的理念，創(chuàng)業(yè)之初，他曾提來一把重錘，讓生產(chǎn)者親手砸掉76臺不合格的電冰箱，結(jié)果砸出了中國冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌，也把“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念牢牢砸進了每一個海爾人的心里。基于“向服務(wù)要市場”的理念，他向消費者作出了“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，完善了“星級服務(wù)一條龍”的新概念，要求售后服務(wù)中心做到“電話鈴響一遍有人接”，要求售后服務(wù)人員在用戶家不抽煙、不喝水、不喝酒，不斷向用戶提供意料之外的滿足，讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。基于“創(chuàng)造市場”的理念，他給喜歡精致小巧家電的上海人送去了一種名叫“小王子”的瘦長型冰箱，一下子敲開了上海市場的大門；他給既愛清潔又想節(jié)省水電的消費者獻上了一種1.5公斤容量、3個水位、最小水位洗兩雙襪子的“小小神童洗衣機，一下子激活了5—8月的淡季市場；他給盛產(chǎn)紅薯的西南地區(qū)設(shè)計了一種裝有過濾網(wǎng)、加粗排水管，既可洗衣服又可洗紅薯的洗衣機，一下子打開了當?shù)氐霓r(nóng)村市場。基于“要么不干，要干就爭第一”的理念，他訂出了海爾的每一種產(chǎn)品在國內(nèi)市場中的份額不低于前3名的目標，拿下了亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合式電冰箱、中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保溫無霜電冰霜、中國第一臺全無氟電冰霜……并使海爾電冰霜成為亞洲出口德國第一、海爾空調(diào)成為國內(nèi)出口歐共體第一、海爾洗衣機成為國內(nèi)出口日本第一…… 基于“人人是人才”的理念，他在海爾營建了一個“賽馬不相馬”的用人機制，“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你搭多大的舞臺，讓人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海爾營造了一個以人為本，一切以人為中心，尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，給職工設(shè)立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，用員工的名字命名他們的“小發(fā)明”，如“云燕鏡子”、“曉鈴扳手”、“啟明焊槍”等，鼓勵職工“自我設(shè)計”、“自我表現(xiàn)”、“自我制造”。僅1998年一年，員工便提出3.7萬條合理化建議，其中被采納了1.9萬條,創(chuàng)經(jīng)濟效益1.13億元。張瑞敏有一個“吃休克魚”的理論。他說：從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是“大魚吃小魚”；當技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是“快魚吃慢魚”；到90年代進入了強強聯(lián)合階段，即所謂的“鯊魚吃鯊魚”；在現(xiàn)行體制下，“活魚”是不會讓你吃的，吃“死魚”你又會“鬧肚子”，因此只能吃“休克魚”，即那些硬件好、管理不行的企業(yè)。這樣的“休克魚”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就會很快“活”起來。把“吃休克魚”理論運用于實踐，1995年7月4日，海爾將面臨破產(chǎn)邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個月就實現(xiàn)扭虧為盈；1997年3月，海爾盤活了中國家電之鄉(xiāng)廣東順德的愛德洗衣廠，只用了30多萬元就使停產(chǎn)一年之久的生產(chǎn)線重新運轉(zhuǎn)起來。前幾年，海爾共兼并盤活虧損總額5.5億元的18個企業(yè)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)15.2億元。這些虧損或瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)加盟海爾后，迅速脫離“休克”狀態(tài)，很快“活”起來。1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學(xué)課堂，張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

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5，海爾集團是如何落實用戶永遠是對的的經(jīng)營理念的

國內(nèi)實施企業(yè)文化戰(zhàn)略成功的企業(yè)當首推海爾。2004 年是海爾集團創(chuàng)業(yè) 20 周年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額突破 1000 億元，是創(chuàng)業(yè)初期的 29000 多倍，成為中國第一個千億級規(guī)模的自主品牌。海爾躋身世界品牌百強，實現(xiàn)了三大跨越：從制造產(chǎn)品到制造需求，從制造需求到制定標準，從投資建廠到國際合作工廠。三大跨越得益于不斷創(chuàng)新和不斷提升文化競爭力。海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)的活動都受著企業(yè)的群眾意識，即企業(yè)經(jīng)營理念的制約。理念決定著企業(yè)的發(fā)展方向。因此，從 1984 年開始，張瑞敏開始注意繼承我國的優(yōu)良傳統(tǒng)文化，借鑒歐美跨國公司及日本企業(yè)經(jīng)營管理科學(xué)，結(jié)合海爾的實際，有意識地收集、提煉和歸納企業(yè)經(jīng)營新思想、新理念，從而形成了具有與世界最新管理思想又具有中國傳統(tǒng)文化色彩的獨特的海爾理念體系。海爾文化好比三個同心圓的三個層次，最里面的層次，是企業(yè)文化的觀念層，它包括企業(yè)的競爭、企業(yè)的理念，企業(yè)的目標；中間的層次，是企業(yè)的制度、規(guī)范層，外面的層次是企業(yè)文化的物質(zhì)層，它包括廠容廠貌、工作服飾、文體活動這些指標等等。觀念層是企業(yè)文化的核心，影響和決定制度、規(guī)范層，而制度、規(guī)范又保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。海爾的品牌意識、用人理念、市場理念和技術(shù)創(chuàng)新理念構(gòu)成其觀念層的主要理念。一、品牌意識海爾樹立強烈的品牌意識。海爾樹立有質(zhì)量才有品牌和有市場都有品牌的意識，“用戶永遠是對的”這一理念促進了海爾品牌的創(chuàng)立和發(fā)展；樹立有創(chuàng)新都有自主品牌的意識，提出了“在否定別人之前先否定自己”；樹立參與全球競爭才會有世界名牌的意識，提出“國門之內(nèi)無名牌”爭創(chuàng)世界品牌。(1)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。海爾是最后搭上生產(chǎn)冰箱的末班車的，排在冰箱行業(yè)第 42 家。對于起步晚的海爾要成為整個行業(yè)的龍頭，張瑞敏決定把創(chuàng)名牌冰箱作為突破口。到廠不久，他從用戶來信中發(fā)現(xiàn)，近期生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。經(jīng)檢查倉庫里還有 76 臺這樣不合格的冰箱。于是，張瑞敏召集全體職工查看這 76 臺冰箱，流著眼淚掄起錘砸了自己生產(chǎn)不合格的冰箱。這一砸，砸醒了全體員工，使“生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品就是不合格的員工”的觀念一下子就樹起來了；這一砸，也砸出了員工的責任心，“要干就干最好的”變成了全體員工的心愿和行動；這一砸，也砸出“精細化、零缺陷”的質(zhì)量意識，使質(zhì)量管理有了堅實的基礎(chǔ)，也砸出了中國電冰箱歷史上的第一塊金牌。從此，“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，就成了海爾第一個理念。(2)先賣信譽后賣產(chǎn)品?！耙粋€企業(yè)的產(chǎn)品，僅有知名度和信譽度遠遠不夠，還必須要有美譽度，能隨時滿足用戶的各種要求，使消費者有口皆碑。” 張瑞敏提出了“先賣信譽后賣產(chǎn)品”的品牌理念。福州市有位用戶的海爾冰箱出了故障，給青島廠部打電話，指望能在半個月內(nèi)來人維修。但是令這位用戶想不到的是，維修人員連夜乘飛機第二天就趕到了用戶家。用戶半信半疑，坐飛機來修冰箱，來回的差旅費與冰箱售價差不多，這樣做合算嗎?海爾維修人員說：“我們賣的是信譽而不是產(chǎn)品?！庇脩舾袆拥卦诰S修單上寫下了這樣的話：“我要告訴所有的人，我買的是海爾冰箱”。正是這種優(yōu)質(zhì)服務(wù)，賦予了海爾品牌商業(yè)價值的文化內(nèi)涵，樹立了海爾的良好美譽，擴大了海爾產(chǎn)品的市場上占有份額。(3)不斷否定自己。海爾人認為：在市場競爭中，與其別人打倒自己的產(chǎn)品，不如先打倒自己。不斷地否定自己的過去觀念，才能在市場上立于不敗之地。在技術(shù)創(chuàng)新方面，他們與堅持中科院國家塑料工程研究中心、廣科院研究所和北京航天航空大學(xué)聯(lián)合進行技術(shù)開發(fā)，并與國外多個國家大公司技術(shù)研究中心建立了交流、合作協(xié)作，在海外設(shè)立了十個信息站與六個設(shè)計分部。從此，海爾平均每一天都有一件新產(chǎn)品問世，平均每一天有二項科研成果申報。二、用人理念海爾打造可以創(chuàng)造世界名牌的人。海爾集團認為，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。只有發(fā)揮員工的積極性創(chuàng)造性，才能創(chuàng)出知名品牌，才能使企業(yè)保持旺盛的生命力和競爭力。海爾為每一個員工提供公平展示才能和平等競爭的舞臺，因為海爾深刻認識到企業(yè)的發(fā)展壯大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三還是人，提出了“人人是人才”，“賽馬不相馬”，把每個員工都有視為企業(yè)發(fā)展的可用之才。張瑞敏指出，作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，要用人之長，并給他們發(fā)揮才能的條件，“你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。人人尊重知識，尊重人才，人人學(xué)習知識、爭當人才，是推動海爾集團不斷創(chuàng)新，在競爭中獲勝的源泉。(1)每一個員工都是企業(yè)——這條大河的活水源頭。海爾人認為：“如果把企業(yè)比作一條大河，每個員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來的”。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。從這個角度來說，員工的錢是用戶人給的，不是企業(yè)給的，只有為用戶服務(wù)，才能得到這個回報。他們設(shè)立了“合理化建議獎”，要求每個員工達到“日清日高”的工作目標質(zhì)量要求外，每個員工一年內(nèi)須有三條合理化建議被采納。他們設(shè)立了“合理化建議獎”，鼓勵員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理提出意見和建議，發(fā)揮員工的主人翁作用，大大激發(fā)了員工參政議政的積極性。(2)創(chuàng)立“賽馬不相馬”的機制，搭起“人人是人才”的舞臺。為適應(yīng)集團快速發(fā)展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才培養(yǎng)、使用制度，這是一個有利于每個人最大限度地發(fā)揮自己特長的機制，使每個人都能找到適合于發(fā)展自己價值的位置。這個機制的形象比喻就是“賽馬而不是相馬”，建立一個可以出人才的機制，給每一個人相同的競爭機會，給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權(quán)力參加競賽，關(guān)鍵看個人的能力。海爾對全體員工，實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。在全員工合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和**員工三個等級，實行差別待遇，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員、專業(yè)人員、工人三類人員，設(shè)計了三種職業(yè)生涯，每一種都有升遷的方向，不拘一格地選拔人才。對管理人員實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”的制度，把傳統(tǒng)的對管理人員“相馬”式的考察委任制改為“賽馬”式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學(xué)歷、干部、工人等界限，公開空缺崗的任職條件、工作目標和招聘程序，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來。三、市場理念(1)只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場。海爾認為，企業(yè)面臨產(chǎn)品積壓，表面上看是供過于求，實際上是用戶的潛在要求沒有滿足。因此，他們提出“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”的理念。他們不是消極地等著市場復(fù)蘇，而是以不斷開發(fā)出滿足用戶多種需要的產(chǎn)品來保持市場銷售的旺勢。如國內(nèi)市場上海爾的“小王子”冰箱非常火爆，就是設(shè)計人員發(fā)現(xiàn)了小孩喜歡在白色的冰箱門上貼上卡通畫而設(shè)計的。后來，根據(jù)消費者要求，推出一系列“畫王子”，迎合了相當多消費者的心理，市場銷售的非常好。(2)“創(chuàng)造市場，引導(dǎo)消費”。海爾認為，市場永遠不會現(xiàn)成地送給你，你也不可能完全適應(yīng)、完全達到市場的要求，必須自己想方設(shè)法去創(chuàng)造一個新的市場。實施“標新立異”的市場銷售戰(zhàn)略，不斷捕捉比競爭對手更好的市場切入點，在現(xiàn)有的市場爭取更多的份額，去創(chuàng)造新的市場，開拓新天地。海爾“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“用戶的難題就是我們的課題”等理念，在“標新立異”思路的啟發(fā)下，千方百計地開創(chuàng)新的市場，超前發(fā)現(xiàn)消費者需求市場并提前占領(lǐng)市場，取得了市場競爭的主動權(quán)。(3)“先難后易，創(chuàng)國際市場”。德國冰箱被稱為世界第一，海爾就選擇德國這突破口，用整整二年的時間，使冰箱通過了德國的認證。目前，海爾品牌產(chǎn)品已先后進入美、德、法、日等經(jīng)濟發(fā)達國家，電冰箱是亞洲出口德國、美國第一，洗衣機出口日本第一，空調(diào)器出口歐共體第一。這樣在大規(guī)模出口發(fā)達國家的影響下，出口發(fā)展中國家的市場問題也迎刃而解，客戶主動找上門來，爭奪海爾產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)。由于堅持“先難后易”的原則，海爾出口多是世界上西方發(fā)達國家，因而在出現(xiàn)東南亞金融危機情況下，海爾受的影響比較小。四、技術(shù)創(chuàng)新理念海爾體會到，技術(shù)創(chuàng)新最重要的是要有市場效果，追求最大的市場滿意度，這是檢驗技術(shù)創(chuàng)新成功與否的唯一標準。在指導(dǎo)思想上，海爾始終堅持把市場作為創(chuàng)新的起落點，凡是市場需要的必須做好，凡是對手能做到的必須做得更好，形成了獨有的技術(shù)與市場結(jié)合的成功經(jīng)驗。此外，整合科技資源，集聚國內(nèi)外優(yōu)秀人才為我所用，是海爾不斷提升創(chuàng)新能力，打造世界名牌的重要途徑。海爾在整合企業(yè)內(nèi)外部技術(shù)資源的基礎(chǔ)上，建立了海外技術(shù)網(wǎng)絡(luò)、國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)和高科技研發(fā)公司。

我不知道你有沒有聽說過張瑞敏提出的“鏈群”概念。在海爾內(nèi)部有很多小創(chuàng)業(yè)單元。所有創(chuàng)業(yè)小團隊通過鏈群最快的感知用戶需求，開放資源，以此有針對性滴滿足用戶需求