09年，大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收335.46億元人民幣，同比增長(zhǎng)31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%；2010年，中國(guó)大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂福成為中國(guó)大陸零售百貨業(yè)冠軍。就在這一年，家樂福中國(guó)走到了十字路口。

1、家樂福將徹底退出中國(guó)，蘇寧接盤如何改寫超市格局？

蘇寧易購拿下家樂福之后，在線下實(shí)體零售領(lǐng)域，基本上可以給蘇寧下個(gè)這樣的定義了：營(yíng)收規(guī)模最大——結(jié)合蘇寧2018年的年報(bào)，以及對(duì)萬達(dá)百貨和家樂福兩大零售實(shí)體的相繼拿下，蘇寧在實(shí)體零售的年度營(yíng)收規(guī)模目前已在1750億元左右，超過同為千億級(jí)以上營(yíng)收的華潤(rùn)萬家與高鑫零售；實(shí)體門店數(shù)前列——不考慮業(yè)態(tài)類型，單從門店總數(shù)來看，尚落后于便利店業(yè)態(tài)的中石化易捷、中石油昆侖好客以及美宜佳三家；門店業(yè)態(tài)最全之一的中國(guó)實(shí)體零售之王。

面子是很重要的，虛名有時(shí)也是要要的，但是就蘇寧來講，48億拿下家樂福中國(guó)80%股權(quán)，面子與虛名都是附屬品，最重要的是在全場(chǎng)景、全品類中補(bǔ)足了大快消類大賣場(chǎng)這個(gè)業(yè)態(tài)短板，從而能更好的實(shí)現(xiàn)“新零售”戰(zhàn)略，但是，說到改寫中國(guó)市場(chǎng)超市或者是實(shí)體零售格局這個(gè)事上，李政權(quán)認(rèn)為還充滿了巨大的未知數(shù)。在實(shí)體零售整體向上、快速增長(zhǎng)的時(shí)候，格局效應(yīng)是很容易看見的；但是，當(dāng)實(shí)體零售的增長(zhǎng)依然不景氣，增速依然落后于線上數(shù)倍的時(shí)候，這改寫實(shí)體零售格局的追求，也有了加重負(fù)資產(chǎn)，拖累自己進(jìn)入泥潭的更多可能——尤其是在家樂福本身連年虧損的情況之下，

而且，我們要知道的是收購家樂福中國(guó)業(yè)務(wù)的股權(quán)，并不僅僅是店鋪位置、門店數(shù)量、銷售收入、品類業(yè)態(tài)、會(huì)員數(shù)量的簡(jiǎn)單疊加，相對(duì)花錢“一時(shí)爽”的收購行為，收購后的整合與協(xié)同增效更為重要。在線上下融合的新零售之中，這里面牽涉到對(duì)線上線下各場(chǎng)景、各品類、各業(yè)態(tài)類型的角色定位，使命及功能賦予，供應(yīng)鏈整合，數(shù)字化改造及貫通，業(yè)務(wù)及管理流程重組等等諸多的事情，

2、法國(guó)有個(gè)“家樂?！背校绹?guó)有個(gè)“沃爾瑪”超市，中國(guó)呢？

中國(guó)同樣也擁有自己大型超市，因?yàn)橹袊?guó)國(guó)土面積廣，因此這些大型超市大部分按照地域分布。不過，還是有一些大型超市在全國(guó)開啟了連鎖模式，國(guó)內(nèi)代表性的超市，永輝超市必須算一個(gè)，此外許多城市其實(shí)也有自己代表性的超市，諸如濰坊中百、威海佳悅、煙臺(tái)振華等。覆蓋全國(guó)的，還有大潤(rùn)發(fā)，大潤(rùn)發(fā)1997年在臺(tái)灣成立，同年4月進(jìn)入大陸市場(chǎng)，之后就開啟了它開掛一般的商業(yè)拓展。

時(shí)至，在國(guó)內(nèi)擁有上百家門店，無論是一二線城市，還是三四線城市，無論大小，都能看見這家超市，大潤(rùn)發(fā)的發(fā)展，其實(shí)也不盡順利。在線下銷售模式達(dá)到飽和后，大潤(rùn)發(fā)連鎖曾一度陷入僵局，再加上后來電子商務(wù)的井噴式發(fā)展，導(dǎo)致大潤(rùn)發(fā)營(yíng)業(yè)額下降，高新零售（大潤(rùn)發(fā)的母公司）市值一路下跌，最終被阿里巴巴收購。不過，大潤(rùn)發(fā)迅速做出了調(diào)整，緊跟時(shí)代潮流，抓緊電子商務(wù)這把“救命草”，自從被阿里收購后，大潤(rùn)發(fā)開始了自己的涅槃之路，下載手機(jī)app，讓用戶就能夠在家購物，享受送貨上門等服務(wù)，

3、誰能代表中國(guó)超市？

本土超市無時(shí)無刻不在積蓄力量，希望在零售巨變中找到自己的位置。一、商超重新洗牌青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的故事在中國(guó)零售市場(chǎng)上不斷上演，24年前開始入華的商超外企們肯定沒有想到，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜程度和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們的想象。巨頭們無論擴(kuò)張到哪里，都會(huì)遇到全國(guó)性或區(qū)域本土超市的狙擊，在全國(guó)是華潤(rùn)萬家、大潤(rùn)發(fā)，在江蘇是蘇果，在四川遭遇紅旗，在浙江、上海則為華聯(lián)，在廣東又被新一佳、人人樂輾壓，

面對(duì)外資超市的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，永輝創(chuàng)造性地摒棄一般超市主營(yíng)服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，并將選址定在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部，定位瞄準(zhǔn)定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群。避免與巨頭的正面沖突，這種選擇，為永輝后來在業(yè)界的成就打下了基礎(chǔ)，2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，這一年，永輝超市實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入123.17億，憑借獨(dú)特的“生鮮模式”，對(duì)上游供應(yīng)商的控制力和議價(jià)力，永輝具備持續(xù)快速擴(kuò)張的能力。