什么是網(wǎng)點競爭力，什么是B2C網(wǎng)站的核心競爭力

來源：整理時間：2023-01-21 17:55:31 編輯：金融知識手機版

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1，什么是B2C網(wǎng)站的核心競爭力
2，銀行競爭力包括什么
3，銀行公司業(yè)務(wù)核心競爭力是什么
4，什么是核心競爭力
5，什么是連鎖企業(yè)的核心競爭力

1，什么是B2C網(wǎng)站的核心競爭力

1、為了能買到更合適自己的東西。 2、在自己所在城市買不到的東西，或者暫時買不到的東西。 3、買一些比在自己城市更便宜的東西。 (這三點呢，我覺得是網(wǎng)購人會考慮到的，) 那么打斷一下，說說同城B2C是否具備這方面的競爭優(yōu)勢呢?你在這個城市能拿到的商品，消費者在實體店也能拿得到，價格你也不一定有特別大的優(yōu)勢，因為傳統(tǒng)的經(jīng)銷商有各種各樣的返利政策，你唯一比他的優(yōu)勢就是店鋪的優(yōu)勢。 4、無所謂，只要合適的自己喜歡的商品，自己想要的商品，都可以接受，都可以買。第4部分，這么一小小部分的人才是你具備一定競爭力的客戶。僅僅只是具備一定競爭力(因為同城，客戶收貨速度，質(zhì)量會比非同城的快和好)的客戶。而且還是具備一點點競爭力的客戶，還不是你純粹的客戶。接著在來說劣勢，同城網(wǎng)站，地區(qū)性限制很大，網(wǎng)站流量往往不盡人意，一天能有1000IP很了不起了。在看看轉(zhuǎn)化率，就算給你中國最了不起的檸檬綠茶那樣的轉(zhuǎn)化率，一天也就50單!一天50單的收入能養(yǎng)活一個公司的員工嗎?而且在你的只是僅僅具備一點點的競爭力的潛在客戶，0.1%的轉(zhuǎn)化率都打個大問號。 (當(dāng)然像一些大城市，比如，北京上海廣州深圳這樣的城市不在討論范圍!)

還不是你純粹的客戶，網(wǎng)站流量往往不盡人意，一天能有1000ip很了不起了。在看看轉(zhuǎn)化率1、為了能買到更合適自己的東西。 2！一天50單的收入能養(yǎng)活一個公司的員工嗎，地區(qū)性限制很大？你在這個城市能拿到的商品，消費者在實體店也能拿得到，質(zhì)量會比非同城的快和好）的客戶，）那么打斷一下，說說同城b2c是否具備這方面的競爭優(yōu)勢呢、買一些比在自己城市更便宜的東西，都可以接受、在自己所在城市買不到的東西。 4、無所謂，只要合適的自己喜歡的商品。僅僅只是具備一定競爭力（因為同城，客戶收貨速度。接著在來說劣勢，同城網(wǎng)站，自己想要的商品，0，都可以買。第4部分，這么一小小部分的人才是你具備一定競爭力的客戶。（這三點呢，我覺得是網(wǎng)購人會考慮到的，或者暫時買不到的東西。 3。而且還是具備一點點競爭力的客戶，就算給你中國最了不起的檸檬綠茶那樣的轉(zhuǎn)化率.1%的轉(zhuǎn)化率都打個大問號。（當(dāng)然像一些大城市，價格你也不一定有特別大的優(yōu)勢，因為傳統(tǒng)的經(jīng)銷商有各種各樣的返利政策，一天也就50單，你唯一比他的優(yōu)勢就是店鋪的優(yōu)勢？而且在你的只是僅僅具備一點點的競爭力的潛在客戶

什么是B2C網(wǎng)站的核心競爭力

2，銀行競爭力包括什么

衡量競爭力的四個方面銀行競爭力是銀行綜合能力的體現(xiàn)，是在市場經(jīng)濟環(huán)境中相對于競爭對手所表現(xiàn)出來的生存能力和持續(xù)發(fā)展能力的總和。其分析框架應(yīng)包括以下四個方面內(nèi)容。銀行現(xiàn)實競爭能力。指銀行在當(dāng)前條件下的生存能力，代表著該銀行在報告期時間點上的競爭力，是一個時間剖面的顯示性指標(biāo)集，主要包括市場占有率、盈利能力、經(jīng)營能力、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率等財務(wù)會計指標(biāo)。銀行潛在競爭力。它代表了一個時間點內(nèi)銀行內(nèi)部因素影響未來競爭力的隱性指標(biāo)集，它主要是基于對現(xiàn)實競爭力分析的基礎(chǔ)上，重點分析構(gòu)成銀行競爭力的主要制度性影響因素，如銀行的組織結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)體系和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、銀行監(jiān)管的有效性等，以測度競爭力的后續(xù)能力。銀行競爭力的環(huán)境因素。它主要是指社會發(fā)展環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、社會信用環(huán)境、銀行體系環(huán)境等，以衡量外部環(huán)境對銀行競爭力的影響狀況。銀行的競爭態(tài)勢和競爭力的定量評價。它代表了上述顯示性、隱性指標(biāo)集中的相關(guān)指標(biāo)隨著時間的變化趨勢，并通過歸納匯總，分析銀行競爭力的基本競爭態(tài)勢。衡量競爭力的指標(biāo)體系構(gòu)成銀行競爭力的指標(biāo)體系,可以分為上、中、下三個層次，每個層次由下級層按權(quán)重合成：首先是比例指標(biāo)層次，比如流動性比例、不良貸款比例、資本充足率比例、盈利指標(biāo)比例等。其次是單要素指標(biāo)層次，包括流動性、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展能力、法人治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)體系、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，金融監(jiān)管有效性、宏觀經(jīng)濟穩(wěn)健性、經(jīng)濟增長速度、信用制度和信用風(fēng)險共10個方面。第三個層次是銀行競爭力的整體性指標(biāo)。這一層次是銀行競爭力測試指標(biāo)的最上層，是所有與銀行競爭力有關(guān)的比例指標(biāo)的綜合，全面反映銀行競爭力狀況。衡量競爭力的遵循原則不同評級機構(gòu)對銀行競爭力評價模型所遵守的原則不同，所構(gòu)建競爭力評價模型也不盡相同。我們在構(gòu)建衡量銀行競爭力模型時，始終堅持如下三個原則：動態(tài)、連續(xù)性原則。競爭力既有一定時點上的衡量，同時競爭力又是一個動態(tài)的發(fā)展變化的過程。因此，在對銀行競爭力分析時就不能僅就某個時點的情況進(jìn)行判定，應(yīng)當(dāng)克服僅采用時點數(shù)據(jù)信息進(jìn)行判斷的弱點，把被考察銀行競爭力作為連續(xù)發(fā)展過程，歷史地、聯(lián)系地分析、判定競爭力的大小?？刂骑L(fēng)險與提高競爭力相協(xié)調(diào)原則。提高銀行競爭力，增強盈利能力是銀行經(jīng)營的一個基本主題。但銀行業(yè)作為一種負(fù)債經(jīng)營和高風(fēng)險行業(yè)，盲目競爭、過分強調(diào)收益可能會忽視風(fēng)險，造成資產(chǎn)質(zhì)量下降，最終導(dǎo)致競爭力下降。過度強調(diào)風(fēng)險控制必然以犧牲資產(chǎn)收益性為代價，從長期來看，這種經(jīng)營戰(zhàn)略必然招致被市場擠出的風(fēng)險，最終也導(dǎo)致競爭力的下降。定量與定性相結(jié)合原則。影響銀行競爭力的因素是多方面的，也是復(fù)雜多樣的，不同的因素之間相互作用和關(guān)聯(lián)，形成了十分復(fù)雜的關(guān)系。定量指標(biāo)主要強調(diào)分析性，對綜合性、關(guān)聯(lián)性反映不足。如果僅僅采用定量性指標(biāo)，對銀行的競爭力評價很難做到客觀全面，有時還可能出現(xiàn)較大的偏差。為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，必須在使用定量分析的同時，利用定性指標(biāo)作為補充。做到定量、定性相結(jié)合的方法，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，達(dá)到客觀、全面評價的目的。從綜合競爭力看,招商、民生、浦發(fā)為第一檔次；建行、中行、興業(yè)、華夏、交通、中信為第二檔次；工行、光大、深發(fā)展、農(nóng)行為第三檔次。

銀行競爭力包括什么

3，銀行公司業(yè)務(wù)核心競爭力是什么

工商銀行公司業(yè)務(wù)核心競爭力包括1.優(yōu)化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；從競爭的主體看，中國工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建行等四大行通過體制創(chuàng)新、機構(gòu)改革與經(jīng)營轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步發(fā)揮大型銀行客戶、網(wǎng)點、資金等方面的優(yōu)勢，增強公司業(yè)務(wù)市場的拓展力度；國家開發(fā)銀行已開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，同時其融資的政策性優(yōu)勢仍會在一定時期內(nèi)繼續(xù)保持；中小股份制銀行憑借靈活的經(jīng)營機制，在部分領(lǐng)域和區(qū)域內(nèi)處于較快上升的態(tài)勢，將可能對未來公司業(yè)務(wù)的競爭格局增添新的變數(shù)；外資銀行憑借先進(jìn)的經(jīng)營管理方法和強大的金融創(chuàng)新能力，不斷蠶食優(yōu)質(zhì)公司客戶市場；近年來社保資金、保險資金和產(chǎn)業(yè)投資基金獲準(zhǔn)擴大投資渠道，成為銀行在基礎(chǔ)設(shè)施信貸領(lǐng)域新的競爭對手。2.卓越的金融創(chuàng)新能力.從競爭領(lǐng)域看，已擴展到所有的公司業(yè)務(wù)，而競爭最為激烈的是國家和地方重大項目貸款業(yè)務(wù)和財務(wù)顧問、債券承銷以及法人理財?shù)刃屡d中間業(yè)務(wù)；至于外資銀行，則與中資銀行在全球現(xiàn)金管理、投資銀行、信托理財?shù)葮I(yè)務(wù)上的正面交鋒越來越多。3完善的風(fēng)險管理。從競爭手段看，在價格競爭繼續(xù)存在的同時，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的競爭越來越重要。

商業(yè)銀行; 競爭力; 【中文摘要】對企業(yè)核心競爭力的研究是近年來的一個熱點。然而從核心競爭力的角度對于我國商業(yè)銀行進(jìn)行研究的文獻(xiàn)還不多。金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心。在經(jīng)濟全球化和金融一體化以前所未有的深度和廣度發(fā)展的當(dāng)今世界，一國金融體系、金融機構(gòu)的穩(wěn)定性與競爭力如何成為關(guān)系國計民生的重大問題。特別是在中國加入wto后，隨著具有強大競爭力的外資銀行的進(jìn)入，市場競爭更趨激烈。中國的銀行怎樣應(yīng)對挑戰(zhàn)，是否具有和外資銀行競爭的能力，能否長期生存和持續(xù)發(fā)展下去，成為銀行從業(yè)者、政府和民眾都密切關(guān)注的問題。因此，本文主要從"能力"特別是"核心能力"即"核心競爭力"角度來研究我國商業(yè)銀行競爭力的塑造。由于國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行在我國銀行系統(tǒng)中的主導(dǎo)地位，本文的分析以國有商業(yè)銀行為主要對象，也論及股份制商業(yè)銀行。本文運用經(jīng)濟、金融、管理理論，結(jié)合國內(nèi)外商業(yè)銀行的具體實踐，對于塑造我國商業(yè)銀行的競爭力提出以下觀點：銀行具有核心競爭力的前提和基礎(chǔ)是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)；制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；形成清晰的經(jīng)營...

銀行公司業(yè)務(wù)核心競爭力是什么

4，什么是核心競爭力

業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問自己幾個問題：　　◆企業(yè)是如何成長的？　　◆有沒有核心業(yè)務(wù)？　　◆過去的核心業(yè)績是什么？　　◆今天的核心業(yè)務(wù)是什么？　　◆明天的核心業(yè)務(wù)是什么？　　中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起市場風(fēng)險。企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點上。　　構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮：　　1、企業(yè)的規(guī)范化管理　　企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。　　2、資源競爭分析　　通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運用。　　3、競爭對手分析　　對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。　　4、市場競爭分析　　對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準(zhǔn)，就會給企業(yè)帶來很大的危機。如20世紀(jì)50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當(dāng)年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當(dāng)時王安認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。　　5、無差異競爭　　所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。　　6、差異化競爭　　差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。　　如當(dāng)年的海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強調(diào)服務(wù)。有一個老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點。　　7、標(biāo)桿競爭　　所謂標(biāo)桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過一個標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。　　比如美國某公司當(dāng)年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習(xí)，回來后對此總結(jié)：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個標(biāo)桿超越后，再設(shè)一個新的標(biāo)桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。　　8、人力資源的競爭　　人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。　　當(dāng)年好利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。　　一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內(nèi)無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。

5，什么是連鎖企業(yè)的核心競爭力

一、使用第三方物流的優(yōu)越性　　使用第三方物流產(chǎn)可以給企業(yè)帶來眾多益處，主要表現(xiàn)在：　　1、集中主業(yè)　　生產(chǎn)企業(yè)使用第三方物流可以使企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，將有限的人力、財力集中于核心精力，進(jìn)行重點研究，發(fā)展基本技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品參與世界競爭，增強企業(yè)的核心競爭力?！　?、節(jié)省費用　　專業(yè)的第三方物流提供者利用規(guī)模生產(chǎn)的專業(yè)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，通過提供各環(huán)節(jié)能力的利用率實現(xiàn)費用節(jié)省，使企業(yè)能從分離費用結(jié)構(gòu)中獲益。生產(chǎn)企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴大，對營銷服務(wù)的任何程度的深入?yún)⑴c，都會引起費用的大幅度增長，只有使用專業(yè)服務(wù)公司提供的公共服務(wù)，才能夠減少額外損失。根據(jù)美國田納西大學(xué)、英國EXEL公司和美國EMST&YOUNG咨詢公司共同組織的一項調(diào)查顯示：很多貨主表示，使用第三方物流使他們的物流成本平均下降了1.18％，貨物周轉(zhuǎn)期平均從7.1天縮短到3.9天，庫存降低了8.2％?！　?、減少庫存　　第三方物流服務(wù)提供者借助精心策劃的物流計劃和適時的運送手段，最大限度地減少庫存，改善了企業(yè)的現(xiàn)金流量，實現(xiàn)成本優(yōu)勢?！　?、提升企業(yè)形象　　第三方物流服務(wù)提供與顧客是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，第三方物流提供者利用完備的設(shè)施和訓(xùn)練有素的員工對整個供應(yīng)鏈實現(xiàn)完全的控制，減少物流的復(fù)雜性，通過自己的網(wǎng)絡(luò)體系幫助顧客改進(jìn)服務(wù)，不僅樹立自己的品牌形象，而且使顧客在競爭中脫穎而出?！　《?降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點　　在中外運的物流經(jīng)營理念中，我們提出了降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)。在傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸服務(wù)中，客戶成本的降低往往意味著運費收入的減少，當(dāng)然這是與運輸提供者市場交易的目標(biāo)相矛盾的。那末，中外運在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標(biāo)，怎樣才能在降低客戶成本的同時達(dá)到我們自己的利潤目標(biāo)，如何去降低客戶的經(jīng)營成本。能否解決這些問題實際上是中外運能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵。重點我講以下幾點：　　第一，我們?yōu)槭裁刺岢鼋档涂蛻艚?jīng)營成本的目標(biāo)。　　降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標(biāo)，與傳統(tǒng)的運輸服務(wù)、倉儲服務(wù)不同的是，現(xiàn)代物流是對企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點到終點的全過程的策劃、實施和控制的過程，而不是單獨的某一項運輸或倉儲等服務(wù)的交易行為，在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”。能否降低客戶的經(jīng)營成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運輸?shù)囊粋€重要區(qū)別，也是中外運能否贏得市場的關(guān)鍵所在。中外運提出降低客戶的經(jīng)營成本，并不是通過一味地降低的運輸服務(wù)價格，減少我們的收入去實現(xiàn)的。而是通過我們高品質(zhì)的運輸配送、信息服務(wù)和供應(yīng)鏈管理，努力實現(xiàn)客戶的“零庫存”，從而減少客戶資金成本、倉儲成本、管理成本和風(fēng)險成本等各項費用，優(yōu)化客戶的資金流配置和生產(chǎn)決策來實現(xiàn)的。在這一過程中，我們高品質(zhì)的服務(wù)將在幫助客戶降低經(jīng)營成本的同時，獲得合理的利潤?！　〉诙?、如何降低客戶的成本　　物流服務(wù)降低客戶成本主要是通過對企業(yè)供應(yīng)鏈過程中的各個環(huán)節(jié)、各個因素的綜合分析與控制來實現(xiàn)的，在這一過程中物流管理的目標(biāo)并不僅僅限于運輸、倉儲等企業(yè)對外交易的有形費用，更重要的是通過高效率的物流配送服務(wù)降低客戶的各種無形費用。日本一物流專家曾提出“物流冰山說”，將全部物流費用比喻為一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企業(yè)直接支付給外部單位易于計算和掌握的一小部分物流費用，如運費、裝卸費等，還有一大部分在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生而難以明確劃分和單獨計算的費用，這一塊費用猶如“黑暗大陸”一般潛伏在水下，也是降低企業(yè)成本的重點。據(jù)分析，在涉及企業(yè)物流的所有費用之中，對外委托物流費用占42.7%,而企業(yè)內(nèi)部間接的物流成本占57.3%。中外運降低客戶的成本主要從上述兩個方面入手，通過動態(tài)的物流成本分析，來實現(xiàn)企業(yè)物流效益最大化的目標(biāo)。主要表現(xiàn)為：　　1、降低直接的運輸、及配送費用。降低運輸、倉儲等客戶對外直接交易費用是降低企業(yè)物流總成本的一個方面，過去企業(yè)在這方面采取的往往是隨機、分散的運力采購方式，這種粗放型的管理一方面增加服務(wù)質(zhì)量的不確定性，另一方面也增加了交易成本和管理費用，一直是企業(yè)經(jīng)營成本居高不下的原因之一。而通過物流商專門的運輸、配送體系和專業(yè)性的管理，不僅可以很好地解決上述問題，降低各項運輸、裝卸費用，而且企業(yè)在流通過程中的商品損失風(fēng)險也可以得到有效轉(zhuǎn)移?！　?、“零庫存”的成本效應(yīng)。實現(xiàn)企業(yè)的“零庫存”是降低客戶成本的核心因素，也是中外運物流服務(wù)的努力方向。企業(yè)庫存的降低直接表現(xiàn)為倉儲費用降低以及相關(guān)保管、管理維護費用的降低。另一方面，隨著庫存的降低又帶來了企業(yè)其它一系列各項潛在成本的降低。　　首先是資金成本的降低。由于企業(yè)長期庫存的存在，導(dǎo)致了大量的資金的占用與積壓。從金融角度看，這本身就是一筆相當(dāng)可觀的費用，因為資金本身是具有時間價值和機會成本的。當(dāng)大量的資處于被庫存所占用的狀態(tài)時既不能升值也不能轉(zhuǎn)移，處于停滯與無效狀態(tài)，無形中會產(chǎn)生巨大的利息損失或投資于其它領(lǐng)域而獲得收益的機會成本損失。特別是在高技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，不管是上游的原配件庫存還是下游的制成品庫存都屬于體積小價值高的高貨值物品，占用的資金量十分巨大，這時物流降低企業(yè)資金成本的效果就更加明顯。　　第二是風(fēng)險成本的降低。大量庫存的存在，不僅提高了企業(yè)的各項成本，而且還增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。特別是在市場競爭日趨激烈的今天，市場的需求瞬息萬變，企業(yè)產(chǎn)品升級換代的速度也在不斷加快，由此造成了商品價格與需求量的時效性不斷增強。庫存量越大的商品面臨貶值、淘汰的危險就越大。如我國的手機市場，各種型號的手機的市場價格下滑十分迅速，大量的庫存積壓必然導(dǎo)致時間上的風(fēng)險損失，所以許多廠家都采取小批量、多批次的生產(chǎn)方式以適應(yīng)風(fēng)云變幻的市場競爭，所以對零庫存的需求也更加迫切。同時，風(fēng)險成本的另一種表現(xiàn)形式是商品折舊的存在，大幅度的降低庫存可以將企業(yè)的相關(guān)折舊損失有效的轉(zhuǎn)移出去，這也是一條降低企業(yè)成本的有效途徑。　　當(dāng)然，“零庫存”的目標(biāo)是相對的不是絕對的，實際上存在著庫存成本與運輸成本的均衡問題。實現(xiàn)“零庫存”的條件是對運輸品質(zhì)要求的提高，這必然導(dǎo)致運輸成本的提高，當(dāng)運輸成本與庫存成本達(dá)到均衡狀態(tài)時，這時的庫存處于最優(yōu)化、最經(jīng)濟狀態(tài)。所以，如何確定企業(yè)的最佳庫存量，也是外運集團為客戶提供的物流服務(wù)之一。　　3、優(yōu)化資金流，提高企業(yè)的資金效率。從局部看物流服務(wù)可以有效的促進(jìn)企業(yè)降低各項成本，從整體看可以進(jìn)一步改善企業(yè)的資金流狀況提高企業(yè)的資金效率，由此實現(xiàn)從資本運營的角度提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。全過程的供應(yīng)鏈管理是全局性的而不是局部的，是長期性的而不是暫時的，這就決定了在通過物流服務(wù)降低客戶成本的過程中必須注意到對企業(yè)資金流的影響與完善。實際上一個成功的物流服務(wù)項目是貨物流、信息流和資金流的有機結(jié)合和高度統(tǒng)一。我們可以這樣形容，貨物流是外在行動，信息流是技術(shù)手段，而資金流是最終目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)濟效益最終是由資金流的運行狀況所決定的，所以物流服務(wù)中的成本管理根本上是需要以企業(yè)資金流的運轉(zhuǎn)效率為基礎(chǔ)的，企業(yè)的資金效率越高，降低成本的幅度越大，經(jīng)濟效益就更加明顯。企業(yè)的資金流運動本質(zhì)上是企業(yè)的資金在貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本三種狀態(tài)上的資本周轉(zhuǎn)過程，資金效率取決于預(yù)付資本總量和資本周轉(zhuǎn)速度兩種因素。庫存的降低可以直接減少企業(yè)用于生產(chǎn)的資本預(yù)付總量，而資本周轉(zhuǎn)速度的提高是通過提高企業(yè)的物流配送速度以及在流通過程的增值服務(wù)完成的。所以，高效率的配送體系和具有增值服務(wù)能力的物流中心是提高企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度的重要條件?！　〉谌⒔档涂蛻舫杀镜臈l件　　對于一個企業(yè)來說，實施全方位的物流管理與經(jīng)營是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一定的基礎(chǔ)條件和開拓創(chuàng)新的精神，如何真正達(dá)到降低客戶成本的目標(biāo)，需要具備以下條件：　　1、高效率的綜合運輸、配送體系?！　?、全過程的信息跟蹤與服務(wù)能力。　　3、具有綜合服務(wù)功能的物流中心建設(shè)?！　?、貼近客戶的供應(yīng)鏈分析與管理。

有一般大型的連鎖零售都有自己的物流中心！

你好！除了品牌，更應(yīng)該有好的質(zhì)量跟服務(wù)意識，這樣大眾才愿意去，還要有比較好的環(huán)境，建立一個在人們沒事的時候就會想要去逛逛的地方，能吸引人去到那里就是一個好的開始，總比空有好的東西擺在貨柜上卻無顧客留意來的強，來的人多才有更多被選買的機會。打字不易，采納哦！