后知后覺的家樂福在2013年也建立了自己的“家樂福網上商城”，可是為時已晚，論口碑，馬云的淘寶和劉強東的京東已經搶占了這個市場的大量份額。在2006年，家樂福在中國門店數已突破100家，無疑成為了中國最大的連鎖超市，原因有以下幾點1.新零售的變革2008年是中國電商騰飛的元年，傳統(tǒng)的零售格局隨之遭到洗牌，就連家樂福也不能幸免。

1、家樂福敗走中國的原因是什么？

家樂福成立于1959年，是歐洲第一零售商，是大型商超的開創(chuàng)者和引進者。1995年，家樂福進軍中國大陸，在短短幾年間就做的風生水起，在2006年，家樂福在中國門店數已突破100家，無疑成為了中國最大的連鎖超市。為什么那么龐大的商業(yè)帝國業(yè)績連年下滑直至最后敗退？原因有以下幾點1.新零售的變革2008年是中國電商騰飛的元年，傳統(tǒng)的零售格局隨之遭到洗牌，就連家樂福也不能幸免，

在這個全民網購的時代使得家樂福門店生意愈發(fā)慘淡。后知后覺的家樂福在2013年也建立了自己的“家樂福網上商城”，可是為時已晚，論口碑，馬云的淘寶和劉強東的京東已經搶占了這個市場的大量份額，論實力，無論是在運輸速度和線上服務都不能與這兩大零售巨頭匹敵。線下門店流量減少，線上競爭毫無優(yōu)勢，無路可走的家樂福逐漸邁向死亡，

2.賣貨模式的老化在這個數字化時代，“高效”是這個時代的代名詞。家樂福傳統(tǒng)的賣貨模式以“貨品品種多”作為一種優(yōu)勢，但現如今，越來越快的生活節(jié)奏和高昂的運營費使得這種商業(yè)模式已然玩不下去。而在這一點，seven11、全家、羅森等便利店反而成了人們愿意消費的地方，就是因為他們嚴格控制sku，保證滿足消費者購買需求的同時覆蓋掉自己店鋪的成本直至盈利，

2、家樂福將徹底退出中國，蘇寧接盤如何改寫超市格局？

蘇寧易購拿下家樂福之后，在線下實體零售領域，基本上可以給蘇寧下個這樣的定義了：營收規(guī)模最大——結合蘇寧2018年的年報，以及對萬達百貨和家樂福兩大零售實體的相繼拿下，蘇寧在實體零售的年度營收規(guī)模目前已在1750億元左右，超過同為千億級以上營收的華潤萬家與高鑫零售；實體門店數前列——不考慮業(yè)態(tài)類型，單從門店總數來看，尚落后于便利店業(yè)態(tài)的中石化易捷、中石油昆侖好客以及美宜佳三家；門店業(yè)態(tài)最全之一的中國實體零售之王。

面子是很重要的，虛名有時也是要要的，但是就蘇寧來講，48億拿下家樂福中國80%股權，面子與虛名都是附屬品，最重要的是在全場景、全品類中補足了大快消類大賣場這個業(yè)態(tài)短板，從而能更好的實現“新零售”戰(zhàn)略，但是，說到改寫中國市場超市或者是實體零售格局這個事上，李政權認為還充滿了巨大的未知數。在實體零售整體向上、快速增長的時候，格局效應是很容易看見的；但是，當實體零售的增長依然不景氣，增速依然落后于線上數倍的時候，這改寫實體零售格局的追求，也有了加重負資產，拖累自己進入泥潭的更多可能——尤其是在家樂福本身連年虧損的情況之下，

而且，我們要知道的是收購家樂福中國業(yè)務的股權，并不僅僅是店鋪位置、門店數量、銷售收入、品類業(yè)態(tài)、會員數量的簡單疊加，相對花錢“一時爽”的收購行為，收購后的整合與協(xié)同增效更為重要。在線上下融合的新零售之中，這里面牽涉到對線上線下各場景、各品類、各業(yè)態(tài)類型的角色定位，使命及功能賦予，供應鏈整合，數字化改造及貫通，業(yè)務及管理流程重組等等諸多的事情，

3、如何看待家樂福曾與騰訊“眉來眼去”，最終“閃婚”蘇寧的事情？

商業(yè)就是這樣，始終是利益優(yōu)先，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。家樂福與騰訊眉來眼去，卻閃婚蘇寧，這句話描述得很生動到位，騰訊在零售商業(yè)領域的參與深度并不比阿里淺，在華南領域，騰訊除了投資了永輝，還參與了屈臣氏的百佳中國，共同打造“餐飲 零售 互聯網”新零售模式，以此建立新零售體系，家樂福和騰訊永輝的相親早在去年年底就開始了，期間家樂福還對外發(fā)布了“訂婚”的公告，美其名曰：潛在投資，可見兩家的聯姻已經在火候上了。