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1，如何推行績效考核

1、成立績效考核小組；2、召開績效考核啟動會，要求高層和中層主管參加，可以要求一部分骨干員工參與，統(tǒng)一思想；3、監(jiān)督檢查績效計劃的制定，要求考核人和被考核人共同確定；4、督促部門主管進(jìn)行階段性檢查，要了解工作進(jìn)度及對員工進(jìn)行過程輔導(dǎo)；5、指導(dǎo)部門主管進(jìn)行績效評估，并進(jìn)行績效評估面談，提出改進(jìn)措施；6、實施績效結(jié)果應(yīng)用，提高員工積極性，針對績效結(jié)果制定培訓(xùn)計劃開發(fā)員工能力。

開展績效考評工作一般要做好如下工作：對績效考評事項的安排和推進(jìn)設(shè)計原則；確保推進(jìn)有效，安排合理。對參與績效考評的部門進(jìn)行綜合分析；找出問題所在，找出影響考核指標(biāo)執(zhí)行的關(guān)鍵因素。確定績效考考評的基本指標(biāo)和評判規(guī)則；明晰的、可量化的指標(biāo)，是績效考評實施的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)所在。引導(dǎo)部門參與，使績效考核工作和公司實際有機(jī)結(jié)合；通過眾多的參與，可以最大限度減少績效考核推動可能遇到的阻力。制定好績效考評內(nèi)容后，需要進(jìn)行部門宣傳和推動，讓大家認(rèn)識到績效考核的意義和價值所在。在實施績效考核的過程中，需要根據(jù)實際情況的變動，對考核體系進(jìn)行定期的修正和升級，使績效考核真正成為提高勞動效率，提高部門工作完成率的優(yōu)良指標(biāo)。

如何推行績效考核

2，績效管理的意義有哪些

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。一、達(dá)成目標(biāo) 績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。二、挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。三、分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。四、促進(jìn)成長績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

在我實踐過程中不斷地反思所得:企業(yè)績效管理的目的意義不外有--1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實施，只是功效減半；2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權(quán)奪利了；3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個系統(tǒng)工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（kpi）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個層次員工的具體工作；4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現(xiàn)這些東西。--純粹是本人的管理實踐，引用必須說明！

績效管理的意義有哪些

3，如何運用卓越績效模式推進(jìn)自己的工作

具體實施步驟：一、領(lǐng)導(dǎo)決策卓越績效模式是一個覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的綜合方法和管理框架，涉及到績效考核和企業(yè)各層次人員（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）的切身利益，可能是一場大變革，導(dǎo)入卓越績效模式是一個“一把手工程”。高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是一把手，應(yīng)當(dāng)了解其意義，承諾導(dǎo)入、親自參與和大力支持，協(xié)調(diào)各種資源分配。這一步的關(guān)鍵是解決認(rèn)識問題和選擇導(dǎo)入時機(jī)問題。解決認(rèn)識問題就是指，卓越績效模式是個什么東西，其他企業(yè)用得怎么樣，卓越績效模式到底適不適合我們企業(yè)本身，這些問題，必須要有一把手和所有高層管理人員取得一致的認(rèn)識。簡而言之，就是“釋疑解惑”。選擇導(dǎo)入時機(jī)問題就是指，結(jié)合企業(yè)、行業(yè)情況，選擇合適的導(dǎo)入時機(jī)。以下幾種情況不是導(dǎo)入的恰當(dāng)時機(jī)： 1、沒有愿景，而且不考慮建立愿景和未來的發(fā)展方向。 2、企業(yè)正在進(jìn)行重大變化，如高層領(lǐng)導(dǎo)更替，組織合并、并購或重組、裁員，重大工程建設(shè)等，需要企業(yè)投入較多資源的工作，使企業(yè)不能專注于企業(yè)內(nèi)部管理整合。 3、領(lǐng)導(dǎo)者實施“黑箱”操作，不愿分項重要數(shù)據(jù)和信息。 4、不愿大規(guī)模大范圍地改變目前的現(xiàn)狀，以及類似的思維、潛規(guī)則。二、評價準(zhǔn)則培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)確定導(dǎo)入后，安排為高層、中層領(lǐng)導(dǎo)和推行卓越績效模式的的骨干人員進(jìn)行《卓越績效評價準(zhǔn)則》和《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》的導(dǎo)入培訓(xùn)。一般安排一到兩天時間。包括卓越績效模式產(chǎn)生的背景、意義、核心價值觀、框架、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容和評價方法等，有一個基本的、系統(tǒng)的認(rèn)識，為隨后開展的自我評價打好基礎(chǔ)。三、建立推進(jìn)和評價組織建立卓越績效推進(jìn)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組、綜合協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和強(qiáng)有力的跨職能項目組。綜合協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)可以設(shè)在質(zhì)量部門、企管部門，或建立專門的卓越績效推進(jìn)辦公室?？缏毮茼椖拷M一般6至15人組成，成員應(yīng)當(dāng)對組織運營和所處的內(nèi)外部環(huán)境有深刻理解，具有豐富的專業(yè)知識和管理實踐經(jīng)驗，可以來自企管、發(fā)展與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、生產(chǎn)運營、質(zhì)量與技術(shù)、人力資源、辦公室、財務(wù)與審計核算等部門。將來，以這支隊伍為核心，具體推行卓越績效模式，并對企業(yè)實施自我評價，撰寫自我評價材料。

你首先弄清楚幾個問題，然后你就清楚你該怎么去做了，首先什么事績效管理？績效管理就是你能夠不斷的達(dá)到之前制定的目標(biāo)，而你達(dá)到的目標(biāo)對組織的整體發(fā)展有促進(jìn)作用。再個，你要看看自己的工作是什么？知道自己做什么，知道自己做了這些做到什么程度，這個非常重要，人力資源中將這個叫做工作職責(zé)。最后，你要明白，你所做的每一條工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么。要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)績效管理中叫做績效指標(biāo)，這些你都知道了，最后的問題就是你什么時候能夠完成這個工作了，規(guī)定的時間內(nèi)能夠完成這些，證明績效優(yōu)良，如果有延誤，那么找出原因再繼續(xù)上面的步驟。

如何運用卓越績效模式推進(jìn)自己的工作

4，績效是什么意思

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。績效源自管理績效，單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經(jīng)濟(jì)管理活動方面，是指社會經(jīng)濟(jì)管理活動的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況?？冃У奶攸c它具有多因性、多維性和動態(tài)性。多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點）、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價值觀等）、機(jī)會（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會）、環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)境等）。多維性是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進(jìn)行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評價。動態(tài)性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會不斷發(fā)生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。影響績效的關(guān)鍵因素主要有以下五個方面：①工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；②工作本身的目標(biāo)、計劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法；④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；⑤管理機(jī)制，包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。其中每一個具體因素和細(xì)節(jié)都可能對績效產(chǎn)生很大的影響?？刂屏诉@些因素就等于也同時控制了績效。管理者的管理目標(biāo)實質(zhì)上也就是這些影響績效的因素?？冃гu估的是結(jié)果的好壞，績效管理需要探求產(chǎn)生結(jié)果的原因，逆向追蹤績效因素。根據(jù)對結(jié)果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當(dāng)其它因素都很穩(wěn)定時，管理者需要關(guān)注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產(chǎn)生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考核哪些因素。但要注意的是，過分注重績效會使員工也只關(guān)注績效而不關(guān)注其他東西，這樣的壞處是短期內(nèi)公司會得到大利益但不利于可持續(xù)發(fā)展，要有大教堂思維的人才能做成大事.績效結(jié)果的應(yīng)用績效的結(jié)果分為能力、業(yè)績、行為等幾個方面數(shù)據(jù),一般應(yīng)用在以下幾個方面:1、員工的培訓(xùn)和開發(fā)：視情況靈活掌握2、工資的調(diào)整:視情況,不宜太快3、獎金的發(fā)放:反饋越快越好,周期盡量短4、崗位的調(diào)配與晉升:視情況,一般周期長一點,但緊缺\急用人才除外5、為人力資源提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，用于招聘、培訓(xùn)、HR規(guī)劃、績效指標(biāo)的完善等6、基礎(chǔ)管理的健全和完善不同類型的績效結(jié)果，也應(yīng)該有不同的應(yīng)用。所以“業(yè)績”考核與“能力（素質(zhì)）”考評、行為考核不可混于一處考核，這樣會使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。完整的績效考核體系包括：1、績效指標(biāo)體系 2、考評運作體系 3、結(jié)果反饋體系。一、績效指標(biāo)體系設(shè)計：1、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、崗位將企業(yè)。2、根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計各部門、崗位的PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）。3、根據(jù)各崗位的勝任特征模型設(shè)計各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）。4、再根據(jù)崗位的不同設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)。由此構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標(biāo)體系。二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關(guān)考評工作的設(shè)計。3、考評流程設(shè)計。三、結(jié)果反饋體系體系：1、績效考評結(jié)果與薪酬相結(jié)合。2、針對性的培訓(xùn)工作。以上由華恒智信專員為您解答，希望能夠有所幫助。

績效是提升企業(yè)管理水平，推動企業(yè)發(fā)展的管理工具；績效考核的實施需要將企業(yè)管理目標(biāo)落實到員工考核指標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部形成一種持續(xù)改進(jìn)提升的管理氛圍。它并不是一蹴而就的，而是一個良好的企業(yè)管理習(xí)慣。要實現(xiàn)這種管理，很多大企業(yè)是使用系統(tǒng)實現(xiàn)的，比如gisiclouds績效管理平臺就是一款很好用的系統(tǒng)，它提供了多種績效配置的功能，并將企業(yè)管理目標(biāo)和績效考核指標(biāo)鏈接到一起，提升了管理效率。

績效的意思是：目標(biāo)達(dá)成的程度。1. 從管理學(xué)的角度看：績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。2. 從字面意思分析：績效是績與效的組合?？兙褪菢I(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，又包括兩部分:目標(biāo)管理和職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目績效和薪酬的對應(yīng)關(guān)系標(biāo)，個人要有個人的目標(biāo)要求，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進(jìn)，實現(xiàn)目標(biāo)或者超額完成目標(biāo)可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等;職責(zé)要求就是對員工日常工作的要求，比如業(yè)務(wù)員除了完成銷售目標(biāo)外，還要做新客戶開發(fā)、市場分析報告等工作，對這些職責(zé)工作也有要求，這個要求的體現(xiàn)形式就是工資。效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。效又包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽(yù)和肯定，比如表彰、發(fā)獎狀/獎杯等;品行指個人的行為，"小用看業(yè)績，大用看品行"，只有業(yè)績突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。3. 作用①達(dá)成目標(biāo)②挖掘問題③分配利益④促進(jìn)成長

　　績效就是目標(biāo)達(dá)成的程度最早提出目標(biāo)管理的是peter druker 在開始時(或年初)先設(shè)定好公司/部門/個人的目標(biāo)(包含量/質(zhì)/進(jìn)度等) 完成或年底時再衡量目標(biāo)達(dá)成的成果包含量有無做到,是否如期如質(zhì)完成如果有或超過目標(biāo)叫做績效好如果沒有叫績效差衡量績效的過程叫打考績但重點仍在目標(biāo)的設(shè)定　　績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、辭退等諸多員工的切身利益。　　美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個方面的目的：　　1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 　　2、組織對員工的績效考評的反饋　　3、對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估　　4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 　　5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估　　6、了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要　　7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估　　8、對工作計畫、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供資訊

5，績效管理是什么意思

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。　　績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。　　績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。　　績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。　　按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計較。 2、績效的影響因素　　影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。　　在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個人和組織績效。 3、績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制　　績效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是，對組織或個人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過這樣的激勵機(jī)制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。　　從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。　　目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。　　績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 4、績效管理與激勵機(jī)制　　在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價和期望值的乘積。目標(biāo)效價指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關(guān)鍵的。　　第一、激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng)。　　第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。　　第三、管理者要注意維護(hù)組織信用 5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位　　人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理六大模塊。　　績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織目標(biāo)決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，崗位工作分析是個人績效管理的基礎(chǔ)；　　其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用；　　績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力、水平和素質(zhì)對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進(jìn)行；　　通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。　　組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。 6、績效管理的作用　　無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。　　很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。　　1、績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提升　　績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進(jìn)個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。　　另一方面，績效管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。　　2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化　　企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。　　在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。　　3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。　　7、績效管理的關(guān)鍵要素　　1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。　　2.績效管理需要溝通與反饋。　　3.正確引導(dǎo)員工理解績效管理。　　4.注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

通過測評員工工作效率，給予員工相應(yīng)工資待遇。

你好我是HRM專業(yè)的大二學(xué)生很高興為你解答這個問題績效管理是人力資源管理六大板塊的一部分是管理者與員工為達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃的制定和績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用績效目標(biāo)提升的一個過程其目的是提升員工個人、部門、組織的績效.